Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: «Как они мне платят, так я им и работаю». Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.

Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом «Общественное мнение», при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара «Современные технологии управления», организованного Издательским Домом «Коммерсант» совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).

Таблица 4

В то же время по данным исследования в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.

Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.

Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.

Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?

Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».

Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.

Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».

Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.

Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.

Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.

У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.

Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.

Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.

Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.

Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.

Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.

В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.

«Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.

Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.

С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.

Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.

«Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».

Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».

Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).

Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.

В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.

Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.

Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.

Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.

Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

Герасимов К.Б. Методы мотивации персонала в условиях кризиса / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2016. - №12. - С. 29-32.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛ О ВИЯХ КРИЗИСА

К.Б. Герасимов, канд. экон. наук, доцент

Н.Д. Шарапова, студент

Самарский национальный исс ледовательский университет им. академика С.П. Королева

(Россия, г. Самара)

Аннотация. Отмечено, что рациональная кадровая политика является достаточно важной во время кризиса. Мотивация персонала во время кризиса является неотъемлемой частью кадровой политики организации. Рассмотрены возможные мотивационные методы и проан а лизирован имеющийся опыт крупных компаний по их применению.

Ключевые слова: персонал, мотивация, организация, кризис .

Кризисная ситуация грозит организации не только финансовыми проблемами и у т ратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых пр е одолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и до с тигнуть этой цели можно, если своевреме н но информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации [ 3 , 5 ] . Ра с с мотрим это подро б нее.

В условиях нестабильной экономической ситуации и разрастающемся кризисе кроме финансовых проблем и необходимост и удержания своих позиций на рынке, очень часто п е ред руководством организации и отделом персонала встает вопрос, как уде р жать высококвалифицированных сотрудн и ков, не выходя при этом за рамки сущес т вующего бюджета. Кл ю чевые специалисты – это важнейший ресурс, без которого в ы ход организации из кризиса просто нево з можен.

Ключевые кадры, от работы которых з а висят показатели эффективности организ а ции, с т а кой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быс т ро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место р а боты. Остальные работники находятся в п о стоянном напряжении из-за вероятности п о терять работу, что снижает эффективность труда.

В связи с этим, правильная кадровая п о литика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организ а ции считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боя т ся потерять работу , и согласны на практич е ски любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные ко м пании теряют ключевых работников, тем самым, еще б о лее ухудшая свое полож е ние .

Грамотные управленцы используют п е риод кризиса, чтобы нарастить кадровый потенциал фирмы, удерживая лучших р а ботников и привлекая к работе професси о налов, которые покинули прежнее место работы по причине политике руководства в области управления персоналом, описанной ранее. Кризис-это время, когда можно кач е ственно обновить кадровый состав орган и зации и укрепить отношения в коллективе. Для этого нужно применять грамотную ка д ровую пол и тику .

Существует два основных вида мотив а ции персонала: материальная и нематер и альная. Очевидно, что возможности прим е нения первого вида довольно ограничены в условиях кр и зиса, но , тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериал ь ной мотивации, т.к. есть риск того, что сп е циалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлага ю щим более высокий ур о вень заработной платы.

Постараемся рассмотреть возможные м о тивационные методы и проанализировать уже имеющийся опыт крупных компаний.

1. Необходимость информировать с о трудников о реальной обстановке в ко м пании и мерах, предпринимаемых рук о водством, по выходу из кризиса. Сотру д ники не меньше, чем руководство переж и ва ю т за будущее компании, в которой они работают и в которую вкладывают немало сил и энергии. В ситуации кризиса посре д ством СМИ и так называемого «сарафанн о го радио» очень быстро распространяется информация о массовых увольнениях и с о кращениях. Это приводит к повышению стрессовой ситуации в коллективе, что ск а зывае т ся на эффективности работы фирмы, т.к. сотрудники больше думают о своем б у дущем и н е обходимости искать новое место работы. Люди боятся неопределенности, поэтому руководству, стремящемуся выве с ти компанию из кризиса, очень важно и н формировать сотрудн и ков о состоянии дел и выражать уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, очень часто р а ботники имеют свои собственные идеи по улучшению с о стояния компании, которые способны де й ствительно повысить эффективность де я тельности. В связи с этим, руководству очень важно регулярно общаться и обмен и ваться мнениями с сотрудниками. Это мо ж но сделать различными способами: личный контакт, обращение, распространяемое по электронной по ч те, или взаимодействие с «рабочими советами» [ 5 ] . Способ о б щения зависит от специфики компании и числе н ности персонала. Но каким бы ни был сп о соб во время проведения раз ъ яснительной работы с кадрами необходимо отметить [ 3 , 5 ] :

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты ант и кризисные меры;

– запланированные меры по преодол е нию кризиса и ожидаемые результаты от их ре а лизации;

– программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализ а ции.

Последний пункт является крайне ва ж ным. Персоналу нужно быть уверенным, что их роль действительно значима для компании.

В качестве примера можно привести опыт крупной международной компании « Semco » . Программа «Свободный обмен и н формацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное п о сещение. Это значит, что если тема совещ а ния с о труднику не интересна он может не прих о дить.

В компании существует следующая си с тема совещаний:

– е жеквартально проводятся собрания акционеров ;

– е жемесячно проводятся заседания правления [ 7 ] ;

– е жемесячно проводятся встречи дире к торов филиалов с мене д жерами ;

– е жемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов ;

– е женедельно проводятся собрания, о т крытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

2. Необходимость поощрять сотрудн и ков за эффективную работу. Данный м е тод актуален не только в кризисной ситу а ции, т.к. каждому работнику важно пон и мать, что его вклад в развитие компании б у дет оценен. Причем, здесь важно отметить равную роль как материального, так и нем а териального поощрения. Невозможно зам е нить один вид другим, т.к. удовлетворе н ность персонала работой зависит практич е ски в равной степени от обоих факт о ров. Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затрат ный для компании. «Повышение за р платы дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты т о же не выход: сотрудник не чувствует, что компания заб о тится именно о нем», − уверена сп е циалист.

В свою очередь, Оксана Самохина счит а ет материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинт е ресовать сотрудников: «Часто использу е мые сп о собы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспр о центные кред и ты…Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необх о димость перехода к потребностям более в ы сокого уровня и использования более сло ж ных методов м о тивации».

Примером нематериального поощрения могут стать различные конкурсы, звания «Лучшего сотрудника», подарочные серт и фикаты небольшого номинала и пр. Однако нужно учитывать тот факт, что не каждому сотруднику такой способ мотивации будет неэффект и вен (в силу различных причин – острая потребность именно в деньгах, н е желание «выставлять себя и свои достиж е ния напоказ» и наконец, просто пресыще н ность такого рода стимуляцией). Кроме т о го, критерии оценки результатов работы с о трудников зачастую могут быть необъе к тивны или мало проработ а ны, что влечет за собой неудовлетворенность и недоверие к подобным соревнованиям. Таким образом, при должной организации и грамотном о п ред е лении критериев оценки, такой способ мот и вации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в ус ловиях кризиса, м а лозатратным.

3. Необходимость неформального о б щения и поддержка сотрудников в тру д ных ситуациях. Персонал ценит руков о дство, которое относится к н е му не просто, как к ресурсу для достижения целей фирмы, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. Особенно в кризис людям ва ж на по д держка и понимание. В связи с этим, очень важно проводить какие-либо нефо р мальные встречи, поездки, мероприятия, укрепляющие командный дух и чувство уверенности в заботе о себе со стороны р у ководства компании.

4. Необходимость материальной мот и вации. В любой ситуации, а в особенности, в условиях кризиса материальные стимулы к труду играют большую роль в степени удовлетворенности персонала. Однако в трудных экономических ситуациях зача с тую просто невозможно повышать зарабо т ную плату сотрудникам. В таких случаях можно использовать не единый процент премии, а распределение надбавки пропо р ционально эффективности рабо т ника.

Д анный подход является довольно э ф фективным, т.к. стимулирует работников к повышению качества своей работы и затр а чивает относительно меньшую сумму д е нежных средств, по сравнению с в ы платой единой премии для всех сотрудников.

М отивация персонала является важне й шим фактором поддержания стабильности раб о ты компании в кризисной ситуации. Проанализировав опыт крупных междун а родных и ро с сийских компаний, мы пришли к выводу о том, что все они активно испол ь зовали различные способы стимулирования работников, благодаря чему остались ко н курентоспособными на рынке и смогли с о хранить, а в каких-то случаях даже увел и чить, кадровый потенциал.

Касаясь выбора способов мотивации, р у ководителю необходимо исходить из мат е риально-финансовых возможностей комп а нии, корпоративных целей и ожиданий р а ботников. В зависимости от кадрового с о става, его численности возможно примен е ние материальных и нематериальных сп о собов стимулирования работников к труду.

О птимальным вариантом мотивирования сотрудников в кризис является сочетание м а териальных и нематериальных методов. В современном мире уже сложно представить себе успешную компанию, которая испол ь зует лишь материальную мотивацию. Выс о коквалиф и цированные специалисты, как правило, уже не так остро нуждаются в д о полнительном денежном поощрении, а ожидают от процесса работы морального и эмоционального удовл е творения. С другой стороны, использование лишь нематериал ь ной мотивации не даст ж е лаемого эффекта, т.к. используется достаточно усредненный подход, не учитывающий вклад каждого с о трудника в развитие фирмы. Методы мат е риальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропо р ции.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для ка ж дого отдельного работника и для предпр и ятия в целом, можно сделать вывод о ва ж ности наличия справедливой и логично п о строенной системы стимулирования для каждой ко м пании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что си с тема стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стим у лирования для различных должностей, о х ватывать все уровни компании, все должн о сти и иметь единые принципы постро е ния для всех, при этом сохраняя общую стру к туру системы и, безусловно, поддерживая стр а тегию и цели компании.

Библиографический список

1. Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. – Самара: Сама р ский ГТУ: П о волжский институт бизнеса, 2010. – 239 с.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. С а мара: СМИУ, 2010. – 352 с.

3. Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вісник економіки транспорту і промисловості . – 2014. – № 45. – С. 148-152.

4 . Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Вороне ж ского государственного университета. Серия: Филология. Журнал и стика. – 2015. – № 2. – С. 123-124.

5. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный инфо р мационно-аналитический бюллетень (научно-тех нический журнал). – 2011. – № 3. – С. 113-124.

6. Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предпр и ятии // Актуальные вопросы инновац ионной экономики. – 2015. – № 9. – С. 137-140.

7. Просвиркина Е.Ю. , Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экон о мика. – 2012. – № 7. – С. 10-16.

METHODS OF PERSONNEL MOTIVATION IN CRISIS

K.B. Gerasimov, candidate in economics, associate professor

N.D . Sharapova, student

Samara national research university

(Russia, Samara)

Abstract. It is noted that a rational personnel policy is quite important during the crisis. Motiv a tion in times of crisis is an integral part of the personnel policy of the organization. Possible mot i vational methods and analyzed the existing exper i ence of large companies on their application.

Keywords: staff, motivation, organization, crisis .

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Шевченко Светлана Семёновна
ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ
к.э.н. доцент кафедры «Общий менеджмент»

Аннотация
В сложившейся кризисной ситуации выявление проблем, связанных с оценкой и мотивацией труда персонала имеет ключевое значение. Существующая система мотивации на современных предприятиях должна уделять большое внимание не только материальному стимулированию, но и создавать гибкую и эластичную систему льгот для работника, поскольку от четкой структуры эффективной и гибкой мотивации завиcит и повышение работоспособности сотрудника, и его социальная и творческая активность.

THE PROBLEM OF MOTIVATING EMPLOYEES IN CRISIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Ph. D. associate Professor, department "General management"

Abstract
In the current crisis situation, identification of problems associated with assessment and motivation of staff is key. The existing system of motivation in modern enterprises should pay attention to not only material incentives, but also to create a flexible system of benefits for the employee, as from a clear and flexible structure is effective depends on the motivation and improvement of the health of the employee and his social and creative activity.

Управленческая наука сегодня пытается найти ответы на многочисленные вопросы, которые ставит финансовый кризис. В России наблюдается целый ряд его негативных последствий: снижение цен на нефть, ослабление курса рубля относительно иностранных валют, уменьшение реальных доходов населения и, конечно, значительные изменения на рынке труда.

Специалисты в финансовой сфере утверждают о том, что «дно кризиса» уже пройдено, однако не следует забывать, что еще необходимо «всплыть» на поверхность.

По данным Росстата, количество безработных в 2014 году составило 3889,4 тыс. человек, в 2015 году данный показатель вырос на 9,2% и ситуация, к сожалению, не улучшается.

На сегодняшний день в условиях последствий экономического кризиса компании нуждаются в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать поставленные задачи и выходить из сложных ситуаций. Очевидно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию компании. Таким образом, обстановка на российских предприятиях, в основном, одинакова: либо набор персонала минимален, либо штат практически обновлен. Почти все предприятия начали уменьшать свои расходы на персонал, а также активно уменьшают средства в материальных фондах стимулирования работников, сокращаются расходы на бюджеты по выплате премий.

Прогнозы на рынке труда неоптимистичны. По данным проведенного социологического опроса кадровым агентством Antal Russia среди предпринимателей и руководителей небольших компаний 38% предприятий уже сократили штат сотрудников, 49% приостановили набор персонала. Причем чаще сокращали рядовой и вспомогательный персонал. Меньше всего сокращения затронули руководителей высшего звена и ключевых специалистов. К примеру, в 2015 году глава финорганизации Герман Греф заявил о возможном резком сокращении количества отделений Сбербанка, соответственно в связи с этим сократится и персонал банка.

Мотивация трудовой деятельности персонала в условиях кризиса требует кардинальных изменений в сфере как материального, так и нематериального стимулирования. Одним из основных вопросов менеджмента остается вопрос материального стимулирования персонала. Правильное и грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и финансов, менеджмента, психологии.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации. Однако в период кризиса внутренняя мотивация работников претерпевает кардинальные изменения. Здесь доминирует мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращение дохода. В такой обстановке материальное стимулирование персонала должно выстраиваться согласно нижеследующим принципам:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижении определенных нужных компании результатов.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний и др.

Систему мотивации нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Рассмотрим ряд способов нематериальной мотивации персонала, которые обеспечат поступательное движение компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Участие сотрудников в реализации антикризисной стратегии увеличивает их обязательства перед компанией, помогает упростить осуществление идей организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличив его отдачу.

Регулярное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и этапах плана выхода из кризиса повышает степень лояльности работников. Сообщения о неудачах заставляют задуматься о новых способах решения возникающих проблем, а новости о положительных результатах совместных усилий и антикризисных мер мотивируют людей на дальнейшее преодоление сложностей.

Использование в подразделениях мотивационной доски, которая фактически является стандартной маркерной доской, представляющей собой схему наглядных динамических показателей уровня результатов деятельности на текущую дату у каждого исполнителя, и становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пример коллеги воодушевляет!

Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них и т.п.

Доска почета как признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

Также немаловажную роль играет личный контакт с руководством компании. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон всегда отвечает на письма своих сотрудников лично. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

Предоставление дополнительного отдыха в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%.

Организация экономных по затратам «корпоративных» мероприятий (День рождения компании, 8 марта, 23 февраля и т.д.) силами самих сотрудников.

Предоставление скидок на товары-услуги. Это особенно актуально в условиях кризиса, так как помогает не только дать возможность сэкономить сотрудникам на каких-либо товарах и услугах, но и позволит наладить партнерские отношения с компаниями-поставщиками услуг, путем расширения их рынка сбыта, пусть даже и с минимальной прибылью.

Перечисленные способы нематериальной мотивации не являются исчерпывающими. Каждая компания может использовать и другие способы в зависимости от выбранной антикризисной стратегии и кадровой политики. Дальнейшие изменения на рынке труда, вероятно, будут вносить всё новые коррективы в мотивационные программы компаний. Важно то, что каждый руководитель должен знать – мотивированный персонал является залогом успешной работы и конкурентоспособности компании.

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

БурляеваТатьяна Александровна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

Мотивация персонала в условиях кризиса

Аннотация.В данной статье рассмотреныспособы мотивации персонала в условиях экономического кризиса, разберём материальное и нематериальное стимулирование,основные методы и принципы их использования. Также мы предоставим статистику механизмов мотивации персонала ивозможность использования их в управлении организацией.Ключевые слова:мотивация, экономический кризис, материальное и нематериальное стимулирование, персонал, менеджмент.

Мотивация это процессы, побуждающие и направляющие человека на достижениеопределённойцели.Ситуация экономического кризисаопасна для предприятия как финансовыми проблемами и ослаблением своей роли на рынке, так и утратой своих квалифицированных кадров, без которых пережить кризис практически невозможно. Основной задачей менеджмента на этапе кризиса является удержание ключевых сотрудников. Но руководители ошибочно полагают,что в мотивации персонала нет необходимости, таккак сотрудники боятся потерять свои рабочие места, вследствие увольнения тысячи других людей,и начинают работать эффективнее.Итак,мотивацией к более эффективной и качественной работе является факт сохранениясвоего рабочего места. В статье представлена система мотивации и стимулирования персонала, котораяприспособлена под современную реальность нестабильной экономической ситуации и доказана необходимость их использования в антикризисном управлении.Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений в системе материального и нематериального стимулирования, поскольку деятельность организации сопровождается серьёзными кадровыми проблемами. Выделим среди них наиболее распространённые: недовольство заработной платой изза задержек выплат и уменьшения разницы между оплатой труда работников разных профессиональных уровней; отток высококвалифицированных кадров, в связи с отсутствием системы удержания и вовлечённости и повышенной конкурентной борьбы компаний; социальнопсихологическая нестабильность, вызванная тревогой от возможности потери рабочего места,неуверенности в перспективности развития предприятия.Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Зачастую, деловая стратегия путей вывода организации из кризисной ситуации предполагает концентрацию усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном оказании дополнительных услуг, изучении рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). В таких условиях основной целью службы персонала является применение антикризисных мер с помощью взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих организации. Помимо данной задачи кризисная ситуация вызывает ряд других кадровых проблем. Самые распространённые из них это низкая заработная плата, отток квалифицированных кадров, моральная напряжённость.Для устранения кризиса предприятие вынуждено провести модернизацию в короткие сроки с минимальными материальными затратами. . Следовательно, в борьбе с кризисной ситуацией перед менеджером встаёт вопрос о задействовании одних рабочих, при этом сократить возможность размолвки при сокращении других. Основным фактором при разделении персонала на попадаемых под сокращение и нет является общий порядок действий в борьбе с кризисной ситуацией и выбор путей его реализации.Эффективность результата зависит от планирования и выполнения ряда действий, направленных на:Осознание всеми сотрудниками сложившейся ситуации и выхода из неё, опираясь на антикризисные планы руководства.Побуждение рабочих к действиям, требующимся компании (сохранение занимаемой должности или переход на другую, увольнение)На фоне кризиса работники перестают быть уверены в стабильности своего положения. Имея весьма неточные сведения о ситуации в компании, сотрудники «рисуют» свою картину происходящего, что негативно сказывается на их работоспособности. Достоверная информация о положении компании и способах устранения кризиса, доступная персоналу, способна поднять настрой персонала и увеличить производительность.Работников важно осведомить об обстановке на предприятии и о планах руководства в борьбе с кризисом, для их мотивации. Для достижения поставленных целей необходимо провести ознакомительные действия, направленные к сотрудникам, содержащие такого рода информацию:Описание состояния организацииБолее допустимый ход событий, в случае несоблюдения мер по борьбе с кризисомСпособы преодоления возникшей ситуации и наиболее вероятный исход от их осуществления и роль коллектива в успехе проведения необходимых мерОсновным критерием для проведения разговора является определение группы лиц, способных понять суть проблемы, так как рабочие оценивают ситуацию более приземлено, опираясь на свои личные потребности: своевременные выплаты заработной платы и различные льготы. Для донесения информации можно использовать личный контакт, письменное обращение или использование рабочих советов, но необходимо отталкиваться от положения сотрудников и масштабоворганизации.Личный контакт наиболее продуктивный вид общения с руководством, при котором напрямую можно получить ответы на все интересующие вопросы, менеджер, в свою очередь, более чётко выявляет проблемы и улавливает общее настроение в коллективе. Приэтом не стоит забывать, что большую роль играет размер компании. Если организация крупная, то разумнее передавать власть начальникам отделов.Письменное обращениеиспользование корпоративной электронной почты. Данное общение наиболее часто используется перед очной встречей с сотрудниками. Это обращение эффективнее для крупных компаний.Рабочие советы орган, главной целью которого является контакт с начальством и донесение информации до персонала. Они образуются из работников организаций разных подразделений и периодически собрания с руководством. Основные задачи, которые стоят перед HRменеджером в условиях кризиса это стимулирование и вовлечение всех работников в деятельность по реализации антикризисных мероприятий и управление рисками возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.Основополагающий стимул для граждан Россииразмер заработной платы, следующим является подъём по карьерной лестнице, крупные и увлекательные цели, уютная среда в коллективе.Денежное поощрение воспринимается работником не только как возмещение затраченных сил и времени, но и коэффициентом его значимости в компании, что мотивирует его впоследствии. Общее настроение коллектива терпит серьёзные изменения в ситуации кризиса. Начинают преобладать такие мотивы, как избегание неудач, страх увольнения, уменьшение дохода. В таком случае материальное стимулирование должно строиться в соответствии со следующими принципами:при уменьшении фиксированной части заработной платы предоставлять возможность получения дохода за счёт увеличения переменной части, которую связывать с вкладом сотрудника в достижение стратегических и финансовых целей компании. Основная тенденция в условиях экономической нестабильности трансформация оплаты труда в оплату результата.разъяснение работникам, по каким принципам формируется их заработная плата, какие способы получения вознаграждения они могут реализовать в сложившейся ситуации, как рассчитывается величина полагающейся премии и сроки производимых выплат.регулярный оперативный контроль достижения персоналом поставленных целей в виде отчётов, общих совещаний и др.В кризисной ситуации главным орудием нематериальной мотивации выступает корпоративная культура. Чтобы обеспечить успешное антикризисное управление необходимо создание командного духа с помощью активности руководителя.В интересах руководителя сформулировать миссию компании, разработать основополагающие задачи, так как это помогает заинтересовать людей, способных выполнить поставленные цели.Тимбилдинг (командообразование) –действия, направленные на объединение коллектива с помощью совместного досуга в нерабочей обстановке. Коллектив должен чувствовать свою принадлежность к успехам фирмы.Существуют, разнообразны современные методы немонетарного стимулирования:организационное стимулирование творческая работа, участие в управлении, творческие командировки;стимулирование на основе выражения общественного признания,почётные звания и награды, публичные поощрения, похвала;самостоятельность в решении некоторых вопросов;задания, требующие определённых навыков и профессионализма;обратная связь о результатах;большая вовлечённость в работу;дополнительные выходные дни, гибкий график работы.Подведя итог вышеперечисленного, можновыделить два пути повышения мотивации персонала.1.«Поощрять и награждать».Проведение различных соревнований и конкурсов на звание лучших положительно влияет на коллектив одновременно в двух аспектах, благоприятно сказывающихся на работе,моральное удовлетворение и боевой настрой персонала при минимальных денежных вложениях. Основным моментом является то, что работники обязаны понимать, что каждый может стать сильнейшим, то есть за прилежное отношение к делу и хорошие показатели можно стать одним из лучших.Основная цель создать в коллективе настроение соперничества, где основная идея будет легко восприниматься всеми. Доска почёта остаётся одним из самых лучших способов нематериального поощрения, но при этом по мнению всеобщего признания, нужно награждать работника чемто, что будет для него лучшим напоминанием о своём достижении и мотивировать его в дальнейшем. Это может быть грамота или сертификат на небольшую сумму денег.Недостатки:В первую очередь, не все сотрудники могут оценить подобный метод мотивации, назвав его малодейственным. Изза необходимости денежных средств или во избежание публичной огласки своих достижений. Также стоит отметить, что главное правильно расставить приоритеты при выборе лучших, чтобы избежать недопонимания в коллективе на почве несправедливого оценивания. При правильном подходе данный способ мотивации может стать весьма успешным и экономически выгодным, что играет немалую роль во время кризисного положения дел в компании.2.«Развивать и взращивать».Можно воспользоваться другим методом нацелить сотрудников на результат, позволить им поднять свой профессиональный уровень, посредством компании, что позволит им черпать новые знания, не отклоняясь от своих прямых обязанностей. Лучше всего, если обучение оплачивает сама организация, или же сотрудник возмещает лишь часть затрат, что является для него весьма выгодным. Следовательно, это благоприятно настраивает работника относительно предприятия, также это показатель того, что компания заинтересована в развитии своих подчинённых. При этом и сама организация остаётся в выигрыше, так как нуждается в хороших результатах, получить которые можно с помощью грамотных специалистов, которых можно пригласить извне или же обучить самим.Немало важно помнить, для того, чтобы улучшение профессионализма было продуктивным, нужно чётко понимать основные нужды сотрудников. Помимо этого следует проанализировать, будет ли стоить результат затраченных средств на его реализацию.Недостатки: Любое развитие влечёт за собой рост. Исходя из этого, нужно грамотно выбрать группу лиц, которые будут заинтересованы в получении дополнительных знаний и смогут грамотно использовать их на практике, при этом все останутся в выигрыше. В противном случае затраты компании будут бесполезны и не принесут желаемого результата.Не важно, каким образом улучшаешь свои знания, важно, что при этом работник приумножает свою значимость в компании. Отсюда следует, что чем образованнее сотрудник, тем больше он может дать организации.Мы познакомились лишь с двумя способами мотивации персонала в кризисной ситуации для компании, где оба из них имеют как своиплюсы, так и минусы. При этом нужно понимать, что ни один из них не сможет спасти от всех трудностей возможных во время кризиса. Но, несмотря на это, следует понимать, что боевой настрой в любой неблагоприятной ситуации должен быть обязательным условием для дальнейшего роста и процветания компании. Заинтересованность персонала в жизни предприятия играет огромную роль для удержания профессионалов в организации.Для заинтересованности персонала и сохранения его в компании можно использовать такие способы как: увеличение заработной платы, возможность выезда за границу по рабочим вопросам, интересные задачи и проекты. Основные компоненты эффективного управления вовлечённостью персонала:вдохновляющее лидерство;постоянное обучение персонала; сильная корпоративная культура;развитие талантов каждого сотрудника;сильное чувство ответственности;наличие и следование организационной политики.Вывод: С помощью использования перечисленных методов материальной и нематериальной мотивации, своевременного создания необходимой системы выявления, удержания и стимулирования высококвалифицированных кадров,возможно, реализовать антикризисное управление в организации и обеспечить ей новый конкурентный уровень. Помимо вышесказанного, грамотно построенная система мотивации,поможет сохранить спокойствие в коллективе и настроить его на позитивный результат, что сыграет немаловажную роль для компании в нестабильное экономическое время.

Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.2.Агафонова М.С., Носкова А.А. Проблемы прибыли и экономического роста в условиях неопределённости//Современные наукоёмкие технологии. 2013. № 101.С. 137.3.Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоёмкие технологии. 2014. № 72. С. 134135.4.Багирова И.Х., Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета, 2011, №4, с.83885.Васильев П. П. Управление формированием трудового потенциала как важный фактор модернизации российской экономики [Текст] П. П. Васильев; Васильев П. П. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. № 2. 2014. С. 201207. Библиогр.: с. 206207 (7 назв.). табл.

Мотивация персонала является неотъемлемой частью системы управления. В сложившейся кризисной ситуации в стране, у многих предпринимателей возникли проблемы в управлении. Они связаны не только с финансами, но и с потерей квалифицированных сотрудников. И эта самая важная проблема в менеджменте в период кризиса, так как постоянная текучесть кадров приводит к неэффективности и отражении на работе. Тут то и возникает вопрос «Как удержать сотрудника в условиях кризиса?»

Управленцы не сосредотачивают внимание на этом, они делают акцент на производственном управлении, маркетинге, финансах и т.п

В своей статье я рассмотрю 2 вида мотивации:материальную и нематериальную. Так же попытаюсь ответить на вопрос:«Как удержать сотрудника в условиях кризиса?».

Ключевые слова: предприятие, сотрудники, работодатель, мотивация, кризис, взаимосвязь, навыки, система.

Как только в стране начался экономический кризис, многие российские предприниматели начали уделять особое внимание, в первую очередь: управлению производством, маркетингу, финансам и т.д, но только не совершенствованию системы мотивации сотрудников. Очень жаль, ведь это самая первостепенная задача, которую должен решить каждый руководитель российского предприятия.

Большинство руководителей предприятий в России в период кризиса ошибочно полагают, что сотрудник будет сидеть на своём рабочем месте,а в случае его увольнения, найдётся много безработных, желающих занять его должность, даже за минимальную заработную плату. К моему сожалению, это и есть способ мотивирования сотрудников на выполнение качественной и эффективной работы.

Естественно, что не каждому работнику понравятся такие условия труда. Отсюда и возникает проблема нестабильности на предприятиях, связанной с большим процентом увольнений. Данное положение предприятий является показателем нерационального использования ресурсов, что ведёт к утрате профессиональных навыков работников.

Остановимся и разберёмся с самим понятием мотивирование.

Мотивирование–это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей. Правильная мотивация очень важна для менеджера, дабы воплотить свои решения в дела.

Наиболее известные теории мотивации, которые легли в основу разнообразных классификаций мотивов:

Теория Ф. Тейлора, который говорил, что работниками движут только инстинкты, желание удовлетворить потребности физиологического уровня. Производительность труда повышается, если присутствуют следующие факторы, или способы мотивации:

· принуждение со стороны руководства;

· инструкции, описывающие порядок действий на рабочем месте;

· нормы выработки;

· почасовая оплата труда.

Теория Ф.Герцберга: на поведение работников влияют внешние условия труда (регуляторы мотивации, или гигиенические факторы, например, деньги) и содержание труда (главные мотиваторы, например, чувство удовлетворения от работы). В представлении Герцберга это и есть самые эффективные виды мотивации сотрудников.

Теория Д.Макклелланда: существуют три человеческих мотива. Это потребность в принадлежности, потребность во власти, потребность в успехе, достижении целей. Для лидера характерно стремление к власти. Потребность в достижении цели есть у тех начальников, которые любят работать в одиночестве.

Есть и другие теории мотивации. Всех их объединяет утверждение, что существуют определенные способы мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. И для того, чтобы понимать, каким образом стимулировать подчиненных, рассмотрим какие общие виды мотивации существуют и повсеместно применяются опытными руководителями.

Материальное стимулирование сотрудников. Оно заключается в выплате работодателем премий или надбавок за выполнение определённых обязанностей. Данный вид мотивирования актуален в условиях кризиса, так как у работника начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, а самое главное сокращение дохода. В такой ситуации материальное стимулирование сотрудника должно строиться в соответствии с принципами: 1) При уменьшении дохода, работодатель должен давать возможность зарабатывать за счёт достижения определённых нужных компании результатов. Зависимость премии от результата, мотивирует сотрудника к улучшению качественных и количественных показателей работы; 2) Работодатель должен довести до сведения сотрудников о их личных целях, напрямую связанных с целью предприятия; 3) Работодатель должен объяснить своему сотруднику, каким образом формируется его доход, за что он получает премию и в какие сроки будут произведены выплаты.

Существует закономерность о том, что если руководство замечает активность сотрудника и поощряет его, то эффективность его работы возрастает, тем самым приносит большую прибыль предприятию.

Всё это, конечно же, хорошо для сотрудника, но не стоит забывать о самом предпринимателе. Для того чтобы обеспечить эффективность премирования, должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат сотруднику при любом значении перевыполнения плановых показателей не должно превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

Последний принцип 4) Со стороны работодателя должен осуществляться контроль за достижением сотрудника поставленных целей, в форме отчётов или совещаний.

В целом материальный вид мотивации, как показывает практика и мой личный опыт -стимулирует работников на выполнение целей,поставленных руководством компании.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной если она не включает в себя нематериальные мотивы . Это связано с тем, что ежемесячные премии, бонусы и прочие поощрения сотрудников рано или поздно перестают давать отдачу на которую рассчитывает руководство. Так как человек быстро привыкает к новому, в нашем случае более высокой заработной плате, и тот уровень зп, который ещё сегодня мотивировал его на высокую и эффективную отдачу, уже завтра становится привычным и сотрудник теряет свою побудительную силу.

С другой стороны почему нужно задействовать два вида мотивации. В условиях финансового кризиса не все предприятия могут позволить себе доплачивать вознаграждения сотрудникам.

И поэтому на помощь приходит нематериальная мотивация труда, которая позволит сохранить интерес сотрудников к своей профессиональной деятельности.

Существует множество способов нематериальной мотивации, например: доски почёта, конкурсы, переходящие флаги или кубки, почётные грамоты и многое другое.

Среди всего этого стоить выделить важнейший инструмент нематериальной мотивации, в условиях финансового кризиса, корпоративная культура. Проявят ли сотрудники преданность к делам предприятия, сохранят ли веру в успех и оптимизм. Всё это напрямую зависит от управляющего, который должен создать благоприятную и располагающую обстановку в компании, чтобы сотрудник почувствовал себя частью этой компании. Так же важной частью корпоративного духа является обобщенная цель предприятия, согласованная с её ценностями и отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?»

Всё новое нужно согласовывать, в первую очередь с коллективом, ведь людям важно то, что к ним прислушиваются. Это повышает мотивацию персонала.

Кроме того, нельзя забывать о таком способе нематериальной мотивации, как поощрение руководства с помощью устной или письменной благодарности. Лучше всего, проверено на личном опыте, работает публичное признание заслуг. Это повышает заинтересованность как самого работника, так и остальных сотрудников, которые хотят чувствовать свою ценность для предприятия.

Таким образом, данный нематериальный метод мотивации труда так же эффективен, и не требует больших финансовых затрат. К тому же легок в применении, ведь каждый работодатель может найти за что похвалить своего подчинённого.

Сейчас попытаюсь скомпоновать информацию и отвечу на самый важный вопрос, посвящённый статье. :«Как удержать сотрудника в условиях кризиса?»

В условиях финансового кризиса, первое, что должен сделать предприниматель это осведомить своих сотрудников о дальнейших планах развития организации, он должен заложить уверенность и определённость действий в своих подчинённых, чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, которое может привести к снижению уровня доверия к руководству. Кроме всего этого, ещё одним фактором к мотивации является вовлечение персонала в процесс принятия решений. Таким образом, руководитель покажет ценность и уважение к каждому сотруднику, работники не могут самостоятельно составить дальнейший план развития предприятия, но как его улучшить, знают в разы больше, чем руководство. Вследствие чего вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества решений.

В заключении, хочется отметить следующее: «Не нужно разделять руководство и коллектив, на два разных компонента, ставить привилегированные рамки между ними, как любят делать современные организации. Наоборот, весь процесс управления можно сравнить с человеческим организмом, ведь, как известно, человек-это система взаимосвязанных органов жизнедеятельности. Так и процесс управления можно представить взаимосвязью: голова-руководство, а всё остальное коллектив. Именно такая взаимосвязь обеспечит гармонию и стабильность во всём!»

Степанова Александра гр.6441

Литература

1. Журнал «Директор по персоналу» –практический журнал по управлению человеческими ресурсами.(http://www.hr-director.ru)

2. http://cyberleninka.ru