Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра "Менеджмент"

Дисциплина «Основы управления персоналом»

Реферат на тему:

« Мотивация персонала в условиях кризиса »

Выполнила:

Студентка группы ИТпо-35

Котяева О.С.

Проверила:

Ст. преподаватель

Серебрякова Мария Федоровна

Волгоград 2015

Введение

2. Факторы мотивации

Заключение.

Введение

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый "человеческий фактор". Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии. Успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время.

Конечно, каждый предприниматель заинтересован в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого - карьера, у третьего - другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем, является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием.

В кризисных экономических условиях, когда перед большинством компаний стоит задача не просто выжить, но удержать долю рынка, а еще лучше - усилить свои конкурентные преимущества, значимость человеческих ресурсов становится все более высокой. В связи с этим мотивация персонала сегодня играет особенно важную роль.

1. Сущность и содержание мотивации труда

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации и представляет собой процесс создания условий, позволяющих направить усилия человека в нужную сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Одно из центральных мест в управлении сотрудниками занимает именно мотивация персонала, так как является прямой причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является непосредственно главной задачей управления персоналом, это возможно при создании здорового психологического климата в организации. Ввиду преображения сущности труда в условиях научно-технического прогресса, масштабной автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных представлений сотрудников значение мотивации в руководстве персоналом еще более возросло, содержание этого вида управленческой деятельности определенно усложнилось. На сегодняшний день для эффективной деятельности организация нуждается в ответственных и инициативных работниках, организованных в своей деятельности и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Оснащение данными качествами работников невозможно с использование традиционных форм материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, наказаний и регулирования заработной платы. Сотрудник, осознающий смысл своей деятельности и стремящийся к достижению целей предприятия, может рассчитывать на достижение достойных результатов. Задачей мотивационного менеджмента является формирование именно таких работников.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

Существуют различные способы мотивации, одной из них является нормативная мотивация,которая представляет собой побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, используя при этом, убеждение, внушение, информирование, психологическое заражение и т.д. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование -- воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Можно выделить основные задачи мотивации труда:

1. Признание труда работников, добившихся значительных результатов.

2. Демонстрация отношений администрации к высоким результатам.

3. Пропаганда качественного труда сотрудников.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Повышение морального духа через признание.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Мотивационный процесс в общем виде, в ходе которого реализуются вышеперечисленные задачи, включает в себя следующие этапы:

1. Возникновение у человека потребности;

2. Поиск путей ее устранение -удовлетворения, игнорирования или подавления;

3. Определение направления деятельности;

4. Осуществление действий по достижению целей;

5. Получение вознаграждения;

6. Оценка степени устранения потребностей (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие ее удовлетворения).

Исходя из вышеуказанного можно сделать вывод, что руководитель может мотивировать сотрудников путем обеспечения вознаграждения. Вознаграждение персонала - это справедливое и достойное признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя Вознаграждение бывает внутреннее, которое дает сама работа, например, чувство достижения определенного результата, самоуважения, общение в рабочее время и т.п. И внешнее вознаграждение, возникающее не от работы напрямую, а предоставляется предприятием - это заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, признание, дополнительные выплаты и т.п.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1. выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2. повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:

1. падению производительности труда;

2. ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

3. снижению качества труда;

4. ухудшению имиджа компании на рынке.

Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

2. Факторы мотивации

мотивация труд персонал управление

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании внешних по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник и организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации можно отнести:

1. стабильность работы;

2. комфортность и безопасность условий работы;

3. контрактные условия;

4. карьеру, как способ улучшения материального положения;

5. размер зарплаты;

6. размер надбавок, премий;

7. административные наказания (замечания, выговоры и т.п.);

8. угрозу увольнения;

9. размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности.

И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как:

1. возможность самовыражения;

2. возможность работы в команде;

3. карьера как стремление к лидерству;

4. оценка руководства;

5. оценка (внимание и восхищение) коллег;

6. получение удовольствия от работы и ее результатов;

7. гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь.

1. оплата больничных;

2. страхование от несчастных случаев;

3. размер выходного пособия;

4. пенсионное обеспечение;

5. резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

При создании и развитии систем мотивации организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.

На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть изменение соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

3. Особенности мотивации персонала в условиях кризиса

3.1 Система мотивации персонала

В периоды экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке труда. Одни организации находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Объединяет и тех и других экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства.

Одной из основных функций менеджмента является функция мотивации персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции мотивации заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации.

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную.

Материальная часть, иногда называемая компенсационным пакетом, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. Механизм создания системы мотивации (СМ) выглядит так:

1. постановка задачи создания СМ;

2. определение лиц и подразделений, ответственных за создание СМ;

3. анализ потребностей работников;

4. разработка системы материального стимулирования;

5. разработка системы нематериального стимулирования;

6. выделение ресурсов;

7. подготовка необходимой нормативной документации;

8. внедрение СМ в систему управления персоналом;

9. контроль и оценка результатов, корректирование.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетировании.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя мотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система мотивации по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы мотивации следует разрабатывать более глобально.

3.2 Материальная мотивация в условиях кризиса

Изменение системы материальной мотивации является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Но здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требованиям: стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; быть «экологичной»:

1. сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;

2. быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;

3. сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.

На первом этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

На втором этапе, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Здесь определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.

Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.

3.3 Нематериальная мотивация в условиях кризиса

Построить новую систему нематериального мотивирования гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные.

Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, почему эти меры приняты, и каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. Успех главным образом зависит от таланта руководителя.

Примерный перечень нематериальной мотивации персонала выглядит так:

1. Устная благодарность.

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для повышения квалификации.

3. Звание «лучший работник месяца».

4. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

5. Сертификаты на обед, на покупки в магазинах, на различные услуги.

6. Предоставление больших полномочий.

7. Выбор графика рабочего времени.

8. Предоставление специального места для парковки автомобиля.

9. Помещение фотографии в корпоративной газете с публикацией о работнике и его достижениях.

10. Коллективные вознаграждения.

11. Фотографии на доске почёта с именами тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

12. Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

13. Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

14. Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

15. Карьерный рост.

16. Делегирование полномочий во время вашего отсутствия.

17. Вознаграждения за длительность работы в компании.

18. Победители конкурсов внутри компании.

19. Подарки сотрудникам исходя из личных интересов.

Выбор методов нематериальной мотивации остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Заключение

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях, в том числе в условиях финансового кризиса.

Итак, можно составить список действий, которые необходимы для мотивации сотрудников в условиях экономического спада:

1. не задерживать сотрудникам зарплату или выплату премий

2. создать прозрачную и четкую систему оплаты труда в зависимости от затрачиваемого сотрудниками времени и усилий

3. наладить достоверное информирование внутри компании, необходимо обсуждать с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические.

4. обсуждать с сотрудниками возникающие трудности и вместе находите пути их решения; интересоваться их проблемами

5. поощрять достижения, даже самые незначительные

6. учитывать индивидуальные особенности (например темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров

7. экономический спад - еще не повод отменить все праздники и забыть о днях рождения своих сотрудников - дорог не подарок, дорого внимание.

Список использованной литературы

1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления / Учебное пособие. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с. , стр. 19

2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В /Учебник/.-- М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с.

1. Мансуров Руслан Евгеньевич, к. э. н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань) // Формирование системы нематериального стимулирования

2. Приголовко Г.А. Современное понятие вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда» // Экономическая и философская газета (Москва). - 2006. № 25-26

Электронные ресурсы:

http://www.aup.ru/books/m1337/ - Под общ. ред. С. Ю. Трапицына/Мотивация персонала в современной организации /Учебное пособие

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 29.05.2012


Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Модель "мотивация-стимул" как система индивидуального подхода к каждому работнику. Основные методы стимулирования персонала в условиях кризиса. Разработка программы антикризисной мотивации.

реферат , добавлен 02.05.2010


Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 20.01.2012


Виды и формы стимулирования персонала. Экономическое положение предприятия в момент наступления кризиса (осень 2009 года). Разработка теоретических рекомендаций по созданию комплекса мотивации труда в условиях кризиса в ООО "ГазСтрой Северо-Запад".

дипломная работа , добавлен 25.10.2011


Понятие, сущность и методы мотивации, характеристика ее видов: положительная и отрицательная, внешняя и внутренняя, групповая, самомотивация. Задачи и факторы мотивации персонала в условиях кризиса. Анализ системы мотивации филиала ОАО "ВолгаТелеком".

курсовая работа , добавлен 17.05.2010


Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 17.11.2011


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Значение мотивации персонала как основной функции управления. Содержательные и процессуальные концепции мотивации. Система мотивации как фактор повышения производительности труда персонала. Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012


Сущность кризиса, формы и методы управления персоналом в современном предприятии. Система и методы антикризисного управления кадрами и их совершенствование. Применение зарубежного опыта мотивации персонала для развития конкурентоспособного предприятия.

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание.

Самым сложным моментом в кризисной ситуации для предприятия является потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников становится одной из основных задач менеджмента на этапе кризиса.

Это обусловлено прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

Кризис вынуждает многих работодателей использовать непопулярные меры в отношении персонала - сокращение штата, ФОТа, бюджета. Причем та часть сотрудников, которая остается в компании, находится в состоянии стресса - а вдруг я следующий! Мотивация резко понижается, лояльность к компании падает, как следствие - снижение производительности труда и эффективности работы. К тому же, как правило, все проекты, которые ранее служили мотивации сотрудников, закрываются. У сотрудников появляется чувство своей ненужности компании, обида, беспокойство, боязнь потерять рабочее место, хотя все понимают, что сокращение бюджета на персонал - необходимая мера в период кризиса. Следовательно, они ищут компромиссные решения сохранения персонала в условиях временного отсутствия работы и жесткого ограничения бюджета .

Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в органи-зации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для про-явления творческого потенциала работников и их само-развития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала. К ним относятся: разнообразие рабо-ты по содержанию, рост и расширение профессиональ-ной квалификации работающих, удовлетворение от полу-ченных результатов, повышение ответственности, воз-можности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Бесспорно, что путь к эффективному управлению чело-веком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разра-ботать эффективную систему управления человеком.

Центральное место в теории мотивации занимают та-кие базовые понятия, как «потребности», «интересы», «мотивы», «стимулы».

«Потребности» - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, отдель-но взятой личности, социальной группы, организации. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как су-ществующая потребность требует своего удовлетворения.

В потребностях у разных людей много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные прояв-ления у каждого человека.

Из общего числа человеческих потребностей выделя-ют следующие их виды:

По сферам деятельности - по-требности труда, познания, общения и отдыха;

По объек-ту - потребности материальные и духовные, этические, эстетические и др.;

По функциональной роли - потреб-ности доминирующие и второстепенные; устойчивые и ситуативные;

По субъекту - групповые, индивидуальные, коллективные и общественные;

По характеру - врожден-ные и приобретенные.

Потребности личности образуют иерархию, в основании которой находятся простейшие потребности, а последующие уровни составляют потреб-ности социальные. Люди по-разному могут пытаться ус-транять свои потребности, удовлетворять их или подав-лять. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устраняется, это не зна-чит, что она устраняется навсегда. Потребности могут возобновляться, меняя при этом форму своего проявле-ния и степень влияния на человека.

«Интересы» - форма проявления потребности чело-века, направленная на тот или другой предмет, отноше-ние к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интересов связаны с потребностями личности, с одной стороны, со строением и динамикой мотивов - с другой. Интересы человека раз-нообразны: интерес к музыке, к технике, к природе. Проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот предмет средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, то есть интерес к объекту, вызванный его привлекательностью для лично-сти, и опосредованный интерес, как к средству достижения цели деятельности. Устойчивость интересов выража-ется в их длительном сохранении и интенсивности. Удов-летворение не ведет к угасанию интереса, а вызывает но-вые интересы, отвечающие более высокому уровню дея-тельности. Интересы являются связующим звеном в механизме мотивации между потребностями и практи-ческой деятельностью людей.

«Мотив» - продукт осознанного интереса, вызываю-щий определенные действия человека по устранению потребностей. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мо-тив - внутренний побудитель человека к действию, он не только побуждает, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществляться действие. У разных людей действия по устранению потребностей и реализации интересов могут быть различны, даже если они испытывают одина-ковую потребность. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или устраняя их. Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, которые находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение че-ловека. Мотивационная структура рассматривается как основа осуществления действий.

Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов называется мотивированием.

«Стимул» - побуждение к действию, причиной кото-рого является интерес как форма реализации потребно-сти. К стимулам относят только «внешние» рычаги воз-действия на человека. Первоначально стимул означал орудие принуждения, со временем это понятие стало свя-зываться и с поощрением. Побудительной силой, которая может заставить человека работать, стали считаться как кнут, так и пряник. Стимулы наряду с интересами могут быть материальными и моральными, личными и коллек-тивными. В качестве стимулов могут выступать предме-ты, действия людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия .

Имеет место быть и нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников и в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников -организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других. Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Для преодоления стресса и улучшения атмосферы в коллективе, руководитель должен осуществить сохранность психологического здоровья сотрудников, снижение эмоциональной напряженности, которая может быть чревата ухудшением физического здоровья людей.

Так же никак не обойтись без общения. Работники всегда очень позитивно откликаются, если знают, что непосредственный начальник прислушивается к их проблемам и открыто рассказывает им о любых перспективных изменениях. В трудных экономических условиях все сотрудники должны получать признание за свои усилия, а любые отзывы об их работе должны быть конструктивными. Большое значение также приобретает и мобильность занятости.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

Характеристику ситуации, в которой находится компания;

Наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

Запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

Программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации .

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Кроме информирования важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, руководитель использует возможность показать своим работникам, что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Это связанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем руководитель, что работает, а что - нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений.

Занятость сотрудников является принципиально важным моментом как во времена экономического спада, так и в периоды стабильности. Финансовая деятельность компаний с всесторонне вовлеченными в процесс сотрудниками превосходит результаты деятельности других фирм по трем ключевым финансовым показателям - таким как текущий доход, рост чистой прибыли и чистая прибыль на акцию.

Кроме того, в кризис самое время учиться, узнавать что-то новое, возможно, даже получить новую профессию. Почему психолог не может пойти учиться, например, бизнесу? Может быть, собственную империю он и не создаст, зато новая информация поможет ему быть еще более успешным психологом. Главное: кризис пройдет, а приобретенные знания останутся с вами.

В период экономического спада совершенно естественно, что сотрудники испытывают чувство неопределенности и страх перед будущим, особенно те из них, у кого в памяти еще остались неприятные воспоминания о последнем кризисе .

В первую очередь большинство сотрудников хочет быть уверенными, что им гарантированы их рабочие места, и самый лучший способ убедить их - это прибавка или увеличение уже существующих неденежных компенсаций, а также признание их успехов.

Во времена мрачных прогнозов существенная экономия на продуктовых товарах и развлечениях для людей, задыхающихся от выплат по ипотечным кредитам и роста цен на коммунальные платежи и бензин, может значить гораздо больше.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер - еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это несложно при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, позволит современному работодателю:

1 Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подраз-деления и компании в целом, а также способы их достижения;

2 Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высо-коквалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат .

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Для мотивации персонала мало только денежных вложений, и повышения заработных плат персоналу. Мотивация - это нечто неосязаемое, скрытое в оптимизме и удовольствии от работы в сочетании с достижением личных целей. Для того, чтобы добиться большего результаты от работы сотрудников, перекрыть текучку кадров и создать благоприятный имидж вашей компании обратите внимание на непрямую мотивацию сотрудников, она почти не стоит денег, но приносит гораздо больше материальной компенсации:

1. Условия труда. Начиная от соц. пакета, официального оформления, и заканчивая чистотой и удобством офиса.
2. Искреннее признание важности работы сотрудников, их вклада в жизнеспособность организации.
3. Поддержка сотрудников в любых вопросах, как рабочих, так и персональных, например, связанных со здоровьем.
4. Поощрение персонала за достижения, и поддержка в случае неудачи.
5. Корпоративная культура.
6. Мотивация руководителя, для дальнейшей мотивации персонала.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

В период экономического кризиса падают не только продажи, но и настроение сотрудников. Снижение зарплаты, увеличение нагрузки, отказ руководителя в предоставлении отпуска – все это может существенно снизить мотивацию персонала, которая в свою очередь скажется на продуктивности вашего бизнеса. Замкнутый круг, или выход все же есть?

Мотивация персонала в условиях кризиса

Кристина Туфрина, HR-менеджер филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО:

– Сотрудники – один из ключевых ресурсов компании. Кризис провоцирует сложную для предприятия ситуацию, из-за которой в штате может возникнуть паника. Такая обстановка, естественно, демотивирует работников, причем причины могут быть разные: неуверенность в будущем, снижение или задержка зарплаты, сокращения, повышенная нагрузка. Вот почему мы в нашей компании подходим к проблеме комплексно. Расскажу на своем опыте о тех эффективных инструментах, которые помогают мотивировать сотрудников в кризис.

Кризис сам по себе провоцирует панические настроения, даже если в компании все хорошо. Поэтому моя задача как HR предпринять все меры, чтобы в коллективе оставался благоприятный психологический климат. Для этого наш отдел разработал календарь мероприятий, направленных на поднятие командного духа: от корпоративных занятий спортом и стрельбой из лука до выездов на природу. Каждый месяц сотрудники собираются, всем коллективом или по подразделениям. Это помогает им чувствовать себя командой, они общаются друг с другом, видят, что все в порядке, знают, что руководство компании заботится о них.

Важная роль в мотивации сотрудников принадлежит лидеру. Наш генеральный директор каждое утро лично обходит все офисы компании, активно участвует в жизни офиса и проявляет внимание к каждому сотруднику. Такое отношение помогает сотрудникам доверять руководству. Регулярно в компании проводятся собрания, на которых директор и руководители отделов рассказывают о своих успехах, делятся информацией о ситуации на рынке. Таким образом, коллектив всегда в курсе, что происходит. Каждый понимает, что рынок сейчас в стагнации, никто не питает иллюзий на этот счет. Но наши сотрудники также знают, что делается в компании для преодоления неблагоприятной ситуации. И они уверены, что руководство их не бросит, что они нужны, они занимаются важным делом и получают за это достойное вознаграждение. Они чувствуют поддержку со стороны генерального руководства и HR. Отсутствие информации – один из самых сильных демотивирующих факторов. Я считаю, что нельзя скрывать от сотрудников правду: нужно честно говорить подчиненным о том, что происходит на рынке и в компании.

Кстати, о вознаграждении. Несколько лет назад мы в нашей компании разработали систему социального минимума. На собеседовании каждый кандидат высказывает пожелания об окладе. Если он подходит нам, мы делаем предложение, в котором помимо желаемого оклада озвучиваем еще одну сумму – социальный минимум, ниже которого доход сотрудника гарантированно не опустится. Это очень важно, так как в нашей сфере (IT, разработка и внедрение программного обеспечения, автоматизация бизнеса) деятельность, как правило, проектная, у нас принята система KPI, и оплата происходит по итогам выполненных задач. В аналогичных компаниях во время кризиса сотрудник может потерять часть загрузки, из-за чего в итоге получит только оклад, а он при проектной деятельности, как правило, небольшой. У нас же по факту сотрудник получает оклад, социальный минимум и премию по итогам выполнения KPI. И даже если все задачи выполнить не получится, даже если KPI-показатели вообще не будут достигнуты, сотрудник все равно получит свой социальный минимум. Во время кризиса очень важно давать сотрудникам такие материальные гарантии. Ведь когда сотрудник уверен в своем доходе, знает, что руководство предпринимает меры для решения проблемы, возникшей в результате кризиса, он доверяет и своей компании и не будет искать новую работу.

Наша компания занимается автоматизацией бизнеса на платформе «1С». В результате сложившейся рыночной ситуацией, необходимости импортозамещения в IT спрос на продукты «1С» вырос. Как следствие, существенно возросла нагрузка на специалистов некоторых наших подразделений. Чтобы сотрудники не теряли мотивацию к выполнению такого большого объема работ, мы разработали специальную систему и вывели часть задач за рамки штатных обязанностей. Так некоторые задачи стали коммерческими – и они вознаграждаются отдельно по системе почасовой оплаты. Это позволяет нам сохранять сотрудников, увеличивает эффективность каждого сотрудника, при этом растет и уровень их дохода.

В нашей компании также практикуется горизонтальное развитие сотрудника, когда специалиста можно без проблем перевести из одного отдела в другой, обучить, и он будет еще больше полезен и ценен. Впрочем, некоторые сотрудники в такой ситуации предпочитают перевестись в другой филиал или в головной офис компании, и мы даем им такую возможность. Главное, что все сотрудники компании знают: даже в самой сложной ситуации руководство найдет выход, и человек не останется безработным.

Наконец, во время кризиса на рынке очень важно работать не только со всем коллективом, но и с каждым человеком индивидуально. Да, это сложно, но именно для этого и нужны HR-специалисты. Ведь главная мотивация редко бывает материальной, даже если человеку так кажется. Я регулярно провожу опросы, мониторинг климата в коллективе, отслеживаю «слабые зоны». И я уверена, что если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, всегда можно найти для него нематериальную мотивацию, дать ему понять, что он ценен, нужен, что он в безопасности и может быть уверен в своем будущем. Это в кризис – самое важное.

Мотивация сотрудников по принципу «частной собственности»

Барно Турсунова, совладелица и руководитель сети умных автосервисов «Вилгуд»:

– Замотивировать сотрудников работать в условиях кризиса на все 100% нам позволило внедрение в компании принципа «частной собственности». При такой системе каждый сотрудник компании становится владельцем закрепленного за ним бизнес-процесса, а любой процесс представляет собой ресурс, на котором сотрудник может заработать.

Чтобы реализовать этот принцип, мы использовали облачные технологии и разработали IT-платформу WILGOOD IS, в которой полностью прописан любой процесс, превращен в алгоритм действий: начиная от звонка потенциального клиента в call-центр, заканчивая, например, заменой детали. Чтобы начать работу по ремонту двигателя, сотрудник должен открыть в программе на свое имя определенный бизнес-процесс. Если сотрудник полностью выполняет алгоритм, он получает за свою работу баллы, на основе которых ему зачисляется зарплата в режиме online (за отклонение от алгоритма баллы списываются). Точно понимая, что и как нужно делать, чтобы получить баллы, сотрудник просто это делает и зарабатывает.

Нам удалось создать деловую среду, в которой каждый сотрудник рассматривает свои действия как прибыльные или убыточные, и становится «хозяином» своего бизнес-процесса. Зона его мотивации в этом случае лежит внутри компании, поэтому его действия напрямую зависят не от экономической ситуации в стране, а от качества его работы.

Кроме того, все процессы входят в единую цепочку. Например, если оператора call-центра смог «зацепить» потенциального клиента, он передает его мастеру-консультанту, который в свою очередь конвертирует звонок клиента в запись на обслуживание. И так цепочка продолжается до самого ремонта автомобиля и возврата его клиенту. В том случае, если клиент доволен, вся цепочка сотрудников получается максимальное количество баллов. Таким образом, сотрудники сами заинтересованы работать как единая эффективная команда, в которой каждый сотрудник заинтересован в высоком результате всей команды, поэтому пытается передать клиента наиболее надежному следующему работнику.

Секреты правильной мотивации персонала

Вильям Бекмуратов, руководитель центра по поиску кандидатов Kelly Services:

– Во-первых, необходимо сбалансировать уровень ожиданий внутри команды, чтобы не возникало ощущения, что сотрудники недокапитализированы по сравнению с другими участниками рынка.

Во-вторых, разработать пошаговый план профессионального развития, который бы реально помог сотруднику в достижении его личных и карьерных целей. Важно не только декларировать поставленные цели, но и создать условия для этих свершений.

В-третьих, даже в самые сложные кризисные времена внутри компании всегда есть возможность для проведения совместных мероприятий, которые позволили бы получить новые эмоции. Такого рода встряски помогают пересмотреть подход к существующей работе и внести нотку авантюризма и даже риска в привычные дела. Помните: данные мероприятия должны быть четко проработаны и полностью попадать в группу потребностей большинства членов коллектива.

В–четвертых, команда должна участвовать в разработке «action plan» по выходу из финансового пика, это помогает развить высокую степень ответственности за общее дело и дополнительно мотивирует на мобилизацию и вложения для достижения высших результатов.

Лариса Богданова , д иректор кадрового агентства IBC Human Resources & IBC Business Education, 
вице-президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала:

– Для поднятия духа в коллективе и вдохновения сотрудников можно использовать разные способы и идеи. Руководитель может использовать идеалистический лидерский стиль, которым он вдохновляет команду и рисует красивые картины будущего. Посыл такой: «Сегодня мы работаем много и продолжительно, берем на себя дополнительные обязанности, остаемся после окончания рабочего дня, но уже близко «сбор урожая», мы будем жить очень хорошо с достойными заработными платами».

Мне нравится высказывание Зига Зиглара «Люди говорят, что мотивация никогда не бывает лишней. Так же дело обстоит и с купанием – именно поэтому мы рекомендуем ее принимать ежедневно».

49% работников стимулируются устным одобрением, 70% служащих стремятся заслужить устное поощрение. Это слова похвалы и благодарности – простой способ мотивации.

Еще идеи, которые делает наш корпоративный клиент по подбору персонала – федеральная телекоммуникационная компания (штат огромный, но все идеи воплощаются в отделах численностью 5-20 человек в мини-форматах): организация кружков по интересам, которые проводят сами сотрудники на территории офиса. Вязание, фотографирование, рисование и прочее – бесплатно.

Организация веселых тематических или цветных дней в офисе. Понедельник – зеленый, все надевают элементы одежды зеленого цвета, вторник – красный и т.д. Сотрудникам нравится, это их объединяет и дает возможность подготовиться и покреативить. Корпоративный бюджет = 0 рублей.

Вручение грамот и благодарностей.

Сладкий день. Чай и кофе с домашней выпечкой. Сотрудники сами готовят по рецептам и приносят в офис угощения. Деньги на ингредиенты – из общей кассы. Бюджет зависит от блюда, но не более 100 рублей с человека. Либо из кассы компании, бюджет 1000 рублей.

Игры на мастерство с легкими закусками и соком после работы в офисе. Есть отличные интеллектуальные игры типа ЭкиВоки, Эрудит, Денежный поток, Алиас. Весело и непринужденно, канапе и бутерброды за счет компании. Бюджет 1000 рублей.

Использование нематериальной мотивации работников

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук:

– Это непростая управленческая проблема, но чрезвычайно важная, приоритетная задача в условиях кризиса и дефицита высокопрофессиональных кадров на рынке труда. У большинства сложных задач не может быть простого решения. Вот и решение проблемы мотивации сотрудников при снижении финансового вознаграждения и увеличения объема работы – сложная задача, предполагающая совокупность мер по ее решению:

1. Максимально повысить открытость процесса разработки и принятия управленческих решений. В условиях изменений сотрудники мотивированы на результат, если обладают видением будущего компании и своего будущего. До персонала необходимо донести представление руководства о перспективах, показать не только имеющиеся проблемы, но и позитивные возможности, объяснить, какие действия предпринимает руководство для исправления ситуации, и какие действия ожидаются от всех и каждого в отдельности. По возможности, надо четко сказать сотрудникам, когда ожидаются улучшения.

2. Руководству надо найти взаимопонимание с сотрудниками и установить доверие, которое, скорее всего, подорвано. Для этого помимо открытой коммуникации нужно признать свои ошибки и откровенно попросить помощи у сотрудников в решении проблем компании.

3. Доверие и понимание будут, если сотрудники будут уверены в общей судьбе в случае победы и поражения. Если же подтянуть ремень требуют исключительно с рядовых сотрудников, а топы продолжают получать высокие оклады, премии и бонусы, то рассчитывать на мотивацию рядовых не стоит. В условиях падения продаж и кризиса в компании, который в немалой степени спровоцирован непрофессионализмом некоторых менеджеров, стоит выявить этих менеджеров и постараться расстаться с ними.

4. Одновременно целесообразно вспомнить хорошую историю своей компании, конкретные вдохновляющие факты и легендарных сотрудников, с кем связаны хорошие события. Было бы неплохо отметить эти события каким-нибудь корпоративным мероприятием, почувствовать своих героев.

5. Необходимо вовлечь широкие категории сотрудников в процесс антикризисных мероприятий, провести конкурс инновационных идей, рационализаторских предложений и других инициатив. Нематериальных стимулов для этого в условиях кризиса достаточно, хотя лучшим можно и премию дать.

6. Очень полезно улучшить условия труда персонала (поставить горшки с цветами, изменить освещение, повесить зеркала и т.д.) – любые формы проявления внимания к людям будут способствовать росту мотивации к труду и удовлетворенности персонала.

7. Кризис создает зоны роста для умных компаний. Поэтому весьма полезно в кризисные времена больше внимания уделять обучению персонала, в частности современным техникам продаж. Раз уж они падают, то дело не только во внешних обстоятельствах. В большинстве компаний «хромают» внутренние коммуникации, поэтому социальным компетенциям также можно поучить своих сотрудников. А менеджеров – технологиям мотивации персонала к труду.

Примечание
Уважаемые читатели! Для представителей малого и среднего бизнеса в области торговли и услуг мы разработали специальную программу "Бизнес.Ру", которая позволяет вести полноценный складской учет, торговый учет, финансовый учет, а также имеет встроенную CRM систему. Имеются как бесплатный, так и платные тарифы.

Екатерина Сорокина, HR-директора компании «ТехноНИКОЛЬ», направление «Минеральная изоляция»:

– Какими способами можно поднять «боевой дух» персонала?

К счастью, экономический кризис не отразился на зарплате наших сотрудников, кроме того, мы провели индексацию. Мы стараемся придерживаться как материальной мотивации, так и нематериальной.

По материальной – все достаточно просто. Мы придерживаемся нескольких базовых принципов. Во-первых, уровень дохода сотрудника должен быть не ниже среднерыночного. В идеале это рынок +5%. Во-вторых, мы используем премиальную систему оплаты труда, то есть сотрудники получают ежемесячную премию в зависимости от достижения поставленных целей. Таким образом, мы управляем эффективностью производственного процесса, нацеливая персонал на нужные аспекты. Например, в зависимости от экономической ситуации целевые показатели для производственного персонала могут быть разными: от объема выпуска готовой продукции до снижения затрат на энергоносители и сырьевую себестоимость.

Нематериальная мотивация гораздо сложнее и разнообразнее. Мы используем много инструментов, часть из которых зашито в корпоративную культуру ТехноНИКОЛЬ. Многие инструменты стали элементом организации бизнес процессов.

Если кратко, то:

• мотивация через коммуникации.

  На всех заводах ежегодно проводится каскадирование целей от уровня «Цель корпорации» до уровня каждого специалиста. То есть большая глобальная цель корпорации ТехноНИКОЛЬ разбивается на множество подцелей, реализация которых приводит к достижению стратегической целей. Это процесс мы начали несколько лет назад. Для многих сотрудников, особенно уровня специалиста, даже руководителя среднего звена, было откровением, как его работа влияет на успех компании. Это очень ценно.

• мотивация через возможности.

  Мы широко используем практику подачи предложений по улучшениям. Это является частью производственной системы ТехноНИКОЛЬ. Любой сотрудник – рабочий с линии, водитель автопогрузчика, слесарь, менеджер, директор завода – могут подать предложение по улучшению какого-то процесса, процедуры, рабочей операции, по улучшению условий труда и пр. Все предложения рассматриваются, и те, которые несут реальную пользу – реализуется. Лучшие рационализаторы поощряются грамотами, премиями.

• мотивация через обучение.

  Мы постоянно обучаем наших сотрудников, даем возможность получить новые знания, навыки, умения. Это может быть как обучение по профессии, так и общие навыки – коммуникации, управление временем и пр. По результатам проверки знаний, лучшие сотрудники выделяются, награждаются.

• мотивация через возможность карьерного роста.

  Мы приветствуем и пропагандируем рост и развитие сотрудников внутри компании. ТехноНИКОЛЬ особенная компания, со своей ДНК. У нас очень высокий темп работы, сложные задачи, амбициозные цели. Не каждый сможет работать так интенсивно. Поэтому давно уже придерживаемся правила – выращивать руководителей из своих сотрудников. Множество примеров роста от слесаря до директора завода, главного инженера.

• мотивация через неформальное общение.

  Спортивные мероприятия – лыжные и велосипедные эстафеты, восхождения на горные вершины, кулинарные поединки – доступны для всех сотрудников, в том числе рабочих на линии.

В результате применения комплексного подхода в системе мотивации, нам удалось добиться значительных результатов. Несмотря на кризисные явления в экономике мы не только сохранили прежние объемы производства, но и увеличили их, и снизили текучесть кадров на 25-30% на наших предприятиях.

Мотивация персонала является неотъемлемой частью системы управления. В сложившейся кризисной ситуации в стране, у многих предпринимателей возникли проблемы в управлении. Они связаны не только с финансами, но и с потерей квалифицированных сотрудников. И эта самая важная проблема в менеджменте в период кризиса, так как постоянная текучесть кадров приводит к неэффективности и отражении на работе. Тут то и возникает вопрос «Как удержать сотрудника в условиях кризиса?»

Управленцы не сосредотачивают внимание на этом, они делают акцент на производственном управлении, маркетинге, финансах и т.п

В своей статье я рассмотрю 2 вида мотивации:материальную и нематериальную. Так же попытаюсь ответить на вопрос:«Как удержать сотрудника в условиях кризиса?».

Ключевые слова: предприятие, сотрудники, работодатель, мотивация, кризис, взаимосвязь, навыки, система.

Как только в стране начался экономический кризис, многие российские предприниматели начали уделять особое внимание, в первую очередь: управлению производством, маркетингу, финансам и т.д, но только не совершенствованию системы мотивации сотрудников. Очень жаль, ведь это самая первостепенная задача, которую должен решить каждый руководитель российского предприятия.

Большинство руководителей предприятий в России в период кризиса ошибочно полагают, что сотрудник будет сидеть на своём рабочем месте,а в случае его увольнения, найдётся много безработных, желающих занять его должность, даже за минимальную заработную плату. К моему сожалению, это и есть способ мотивирования сотрудников на выполнение качественной и эффективной работы.

Естественно, что не каждому работнику понравятся такие условия труда. Отсюда и возникает проблема нестабильности на предприятиях, связанной с большим процентом увольнений. Данное положение предприятий является показателем нерационального использования ресурсов, что ведёт к утрате профессиональных навыков работников.

Остановимся и разберёмся с самим понятием мотивирование.

Мотивирование–это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей. Правильная мотивация очень важна для менеджера, дабы воплотить свои решения в дела.

Наиболее известные теории мотивации, которые легли в основу разнообразных классификаций мотивов:

Теория Ф. Тейлора, который говорил, что работниками движут только инстинкты, желание удовлетворить потребности физиологического уровня. Производительность труда повышается, если присутствуют следующие факторы, или способы мотивации:

· принуждение со стороны руководства;

· инструкции, описывающие порядок действий на рабочем месте;

· нормы выработки;

· почасовая оплата труда.

Теория Ф.Герцберга: на поведение работников влияют внешние условия труда (регуляторы мотивации, или гигиенические факторы, например, деньги) и содержание труда (главные мотиваторы, например, чувство удовлетворения от работы). В представлении Герцберга это и есть самые эффективные виды мотивации сотрудников.

Теория Д.Макклелланда: существуют три человеческих мотива. Это потребность в принадлежности, потребность во власти, потребность в успехе, достижении целей. Для лидера характерно стремление к власти. Потребность в достижении цели есть у тех начальников, которые любят работать в одиночестве.

Есть и другие теории мотивации. Всех их объединяет утверждение, что существуют определенные способы мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. И для того, чтобы понимать, каким образом стимулировать подчиненных, рассмотрим какие общие виды мотивации существуют и повсеместно применяются опытными руководителями.

Материальное стимулирование сотрудников. Оно заключается в выплате работодателем премий или надбавок за выполнение определённых обязанностей. Данный вид мотивирования актуален в условиях кризиса, так как у работника начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, а самое главное сокращение дохода. В такой ситуации материальное стимулирование сотрудника должно строиться в соответствии с принципами: 1) При уменьшении дохода, работодатель должен давать возможность зарабатывать за счёт достижения определённых нужных компании результатов. Зависимость премии от результата, мотивирует сотрудника к улучшению качественных и количественных показателей работы; 2) Работодатель должен довести до сведения сотрудников о их личных целях, напрямую связанных с целью предприятия; 3) Работодатель должен объяснить своему сотруднику, каким образом формируется его доход, за что он получает премию и в какие сроки будут произведены выплаты.

Существует закономерность о том, что если руководство замечает активность сотрудника и поощряет его, то эффективность его работы возрастает, тем самым приносит большую прибыль предприятию.

Всё это, конечно же, хорошо для сотрудника, но не стоит забывать о самом предпринимателе. Для того чтобы обеспечить эффективность премирования, должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат сотруднику при любом значении перевыполнения плановых показателей не должно превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

Последний принцип 4) Со стороны работодателя должен осуществляться контроль за достижением сотрудника поставленных целей, в форме отчётов или совещаний.

В целом материальный вид мотивации, как показывает практика и мой личный опыт -стимулирует работников на выполнение целей,поставленных руководством компании.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной если она не включает в себя нематериальные мотивы . Это связано с тем, что ежемесячные премии, бонусы и прочие поощрения сотрудников рано или поздно перестают давать отдачу на которую рассчитывает руководство. Так как человек быстро привыкает к новому, в нашем случае более высокой заработной плате, и тот уровень зп, который ещё сегодня мотивировал его на высокую и эффективную отдачу, уже завтра становится привычным и сотрудник теряет свою побудительную силу.

С другой стороны почему нужно задействовать два вида мотивации. В условиях финансового кризиса не все предприятия могут позволить себе доплачивать вознаграждения сотрудникам.

И поэтому на помощь приходит нематериальная мотивация труда, которая позволит сохранить интерес сотрудников к своей профессиональной деятельности.

Существует множество способов нематериальной мотивации, например: доски почёта, конкурсы, переходящие флаги или кубки, почётные грамоты и многое другое.

Среди всего этого стоить выделить важнейший инструмент нематериальной мотивации, в условиях финансового кризиса, корпоративная культура. Проявят ли сотрудники преданность к делам предприятия, сохранят ли веру в успех и оптимизм. Всё это напрямую зависит от управляющего, который должен создать благоприятную и располагающую обстановку в компании, чтобы сотрудник почувствовал себя частью этой компании. Так же важной частью корпоративного духа является обобщенная цель предприятия, согласованная с её ценностями и отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?»

Всё новое нужно согласовывать, в первую очередь с коллективом, ведь людям важно то, что к ним прислушиваются. Это повышает мотивацию персонала.

Кроме того, нельзя забывать о таком способе нематериальной мотивации, как поощрение руководства с помощью устной или письменной благодарности. Лучше всего, проверено на личном опыте, работает публичное признание заслуг. Это повышает заинтересованность как самого работника, так и остальных сотрудников, которые хотят чувствовать свою ценность для предприятия.

Таким образом, данный нематериальный метод мотивации труда так же эффективен, и не требует больших финансовых затрат. К тому же легок в применении, ведь каждый работодатель может найти за что похвалить своего подчинённого.

Сейчас попытаюсь скомпоновать информацию и отвечу на самый важный вопрос, посвящённый статье. :«Как удержать сотрудника в условиях кризиса?»

В условиях финансового кризиса, первое, что должен сделать предприниматель это осведомить своих сотрудников о дальнейших планах развития организации, он должен заложить уверенность и определённость действий в своих подчинённых, чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, которое может привести к снижению уровня доверия к руководству. Кроме всего этого, ещё одним фактором к мотивации является вовлечение персонала в процесс принятия решений. Таким образом, руководитель покажет ценность и уважение к каждому сотруднику, работники не могут самостоятельно составить дальнейший план развития предприятия, но как его улучшить, знают в разы больше, чем руководство. Вследствие чего вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества решений.

В заключении, хочется отметить следующее: «Не нужно разделять руководство и коллектив, на два разных компонента, ставить привилегированные рамки между ними, как любят делать современные организации. Наоборот, весь процесс управления можно сравнить с человеческим организмом, ведь, как известно, человек-это система взаимосвязанных органов жизнедеятельности. Так и процесс управления можно представить взаимосвязью: голова-руководство, а всё остальное коллектив. Именно такая взаимосвязь обеспечит гармонию и стабильность во всём!»

Степанова Александра гр.6441

Литература

1. Журнал «Директор по персоналу» –практический журнал по управлению человеческими ресурсами.(http://www.hr-director.ru)

2. http://cyberleninka.ru

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Вятская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра экономического анализа и аудита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

Тема: «Мотивация персонала в условиях кризиса» (на примере ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский »)

Выполнила: Ивойлова М. М.

Специальность: Экономика и управление на предприятии

Группа: ЭЭВу-510

Форма обучения: вечерняя – 2 высшее

Дата регистрации работы__________

Регистрационный номер__________

Руководитель: Кытманов А.Л.

Введение………………………………………………………………………… 3

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии……………………………………………………………………... 5

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса……………………… 5

1.2. Современные методы управления мотивацией персонала…………….. 7

1.3 Разработка эффективной системы мотивирования персонала………… 11

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия…............. 15

2.1. Организационные основы, местоположение, размеры, специализация предприятия…………………………………………………………………… 15

2.2. Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования……... 18

3. Управление мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат

племзавод «Красногорский»…………………………………………………… 21

4. Управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса………………………………………………………………………….. 28

4.1 Анализ системы мотивирующих факторов предприятия……………… 28

4.2 Пути совершенствования мотивирующих факторов…………………... 30

Заключение……………………………………………………………………… 36

Список использованной литературы………………………………………….. 37

Приложения…………………………………………………………………….. 38
Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство .

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Особенностью управления персоналом на современном этапе является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает .

Цель данной работы – разработать способы совершенствования системы управления мотивацией на предприятии ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса;

Дать краткую организационно - экономическую характеристику ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

Проанализировать состояние управления мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

В качестве объекта исследования выступает ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский».

В ходе работы над курсовым проектом были использованы нормативные документы, литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий.

1.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

В настоящее время четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы дают определение исходя из своей точки зрения. Например, по Г.Г. Зайцеву мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Основными структурными единицами мотивации деятельности являются нужда, потребность, мотив и цель.

Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Но прежде чем действовать, человек в своем сознании создает идеальный образ действия, предваряющий его практическое поведение. Непосредственным же источником этого идеального образа, а в конечном счете и практического поведения человека, служат его потребности .

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Таким образом, как видно из рисунка 1, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко­торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Рис. 1. Процесс мотивации

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях .

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели: заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

1.2. Современные методы управления мотивацией персонала

В целом потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, и являются взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 90 градусов (рисунок 2) .

В этом случае мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда.

Рисунок 2 дает принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу), что позволит любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей.

Рисунок 2 - Трансформация "пирамиды Маслоу"

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Одной из наиболее интересных и стройных теорий в области мотивации руководители считают теорию Герчикова. В ней говорится, как разделить людей по типам мотивации (инструментальный, профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы), какие мотивирующие факторы можно к ним применить, каким образом оптимально адаптировать эти факторы к разным типам персонала . Каждый из этих типов встречается «в чистом виде» не часто. Обычно бывает сочетание двух типов. Чаще всего - профессионального с инструментальным и хозяйского с патриотическим.

Все существующие формы стимулирования можно подразделить на общие (распространяющиеся на весь коллектив) и индивидуальные (применимые к каждому сотруднику). К общим формам относятся: создание корпоративного духа и культуры, организация питания сотрудников, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, программы страхования и др. Все это позволит создать неповторимую атмосферу, в которой людям будет приятно работать.

К индивидуальным формам стимулирования относят:

Денежные - премии, увеличение заработной платы, сдельная оплата, оплата идей, инноваций и др. Очень важно, чтобы любой акт денежного стимулирования был абсолютно прозрачен и понятен каждому сотруднику

Натуральные – оплата мобильной связи, жилья, бензина, проезда, дополнительные дни к отпуску и т.д.

Моральные - похвала, объявление лучшим сотрудником, переходящее знамя, грамоты, конкурсы на «лучшего по профессии»… Моральное стимулирование как доброе слово – почти ничего не стоит, но очень действенно.

Патернализм (забота о подчиненном) - помощь в решении личных проблем, забота о семье, путевки, праздники для детей и т.д. Является хорошим мотивирующим фактором. Также стимулирующими фактороми являются условия работы и участие в управлении.

Все формы стимулирования хороши и важны, но они показывают неодинаковую результативность по отношению к сотрудникам разных мотивационных типов.

Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность. Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом.

Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявленных к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные (участие в делах организации, перспектива приобрести новые знания и навыки, обогащение содержания труда) и моральные (создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу, признание, высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд, атмосфера взаимного уважения, доверия) .

1.3. Разработка эффективной системы мотивирования персонала

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

В идеале система мотивации должна пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды.

Основным "технологом" построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления.

Разработка системы стимулирования должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

1. Проведение обучающего семинара для руководителей компании, посвященного вопросам мотивации, с целью мобилизации управленческой команды и направленности на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить неэффективно.

2. Необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации для анализа реальных причин низкой мотивации работников. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда.

3. Проводится диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников, в результате которого будут получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации. Это позволит разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

4. Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации и определить ее оптимальный размер. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

5. Разрабатывается и обосновывается постоянная часть заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

6. Разрабатывается переменная часть заработной платы. Анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании.

7. Выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

8. Разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам.

Каждому руководителю следует помнить, что людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что труд оценен справедливо.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах:

Обеспечение разнообразия умений и навыков - возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии.

Обеспечение целостности работы - может быть достигнуто за счет добавления связанных с ней задач. Это позволяет глубже осмыслить работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии (это целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности).

Повышение важности работы - работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу, поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы.

Увеличение автономии - передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Усиление обратной связи - обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику (пример – публичная похвала).

Постановка целей - руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице.

Улучшение условий труда - условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества: помогает избежать часов пик на транспорте; дает возможность работать в период наибольшей работоспособности и самим распределять рабочее время.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1. Организационные основы, местоположение, размеры, специализация предприятия

Закрытое акционерное общество Агрокомбинат племзавод «Красногорский» является хозяйством пригородной зоны западной части города Кирова. Административно-хозяйственный центр предприятия расположен в поселке Костино, в 10 км от областного центра. Юридический и почтовый адрес: 613003, поселок Костино Октябрьского района г. Кирова, улица

Согласно Уставу, сложившейся специализаций производства является: выращивание овощей в открытом и защищенном грунте тепличного комбината и теплицах, производство элитных семян, улучшение структуры породы КРС по внешнему классу «Элита – Рекорд», продажа молодняка КРС.

Специализацию хозяйства характеризует структура товарной продукции (Приложение А). В структуре товарной продукции предприятия ЗАО «Красногорский» ведущее место занимает продукция растениеводства (73% - 59% в 2004 и 2008 гг. соответственно). В том числе на овощи открытого грунта приходится 20% реализованной продукции, на овощи закрытого грунта – 44% – 26%. За последние пять лет доля овощеводческой продукции в структуре денежной выручки постоянно сокращается. Это происходит, в первую очередь за счет увеличения реализации продукции животноводства, в том числе молока (с 8% до 17%) и племпродажи (с 1% до 9%). Так же за исследуемый период значительно увеличилась доля розничной торговли (с 1% до 9%) в связи с созданием сети магазинов ТД "Красногорский". В результате доля сельхозпродукции в общем объеме реализации снизилась с 92% в 2004 г. до 86% в 2008 г.

Обобщающим показателем, характеризующим уровень специализации сельхозпредприятия, является коэффициент специализации:

К=100:S di (2i-1), где

di - удельный веc i-той отрасли в товарной продукции;

i - порядковый номер отрасли по удельному весу каждого вида продукции в ранжированном ряду, начиная с максимального.

Коэффициент специализации в ЗАО Агрокомбинат племзавод "Красногорский" в 2008 г составил 0,18, что характеризует уровень специализации как низкий. Предприятие не сосредотачивает ресурсы на производстве и реализации одного - двух видов продукции, а стремится диверсифицировать производство, что снижает производственный риск.

Для характеристики размеров предприятия ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский» можно использовать показатели представленные в таблице 1

Таблица 1 - Показатели размера ЗАО Агрокомбинат «Красногорский»

Прямым показателем размера предприятия является выручка от реализации продукции. По данным таблицы видно, что выручка за последние пять лет увеличилась на 73 %. Это связано в большей степени с повышением продуктивности животноводства и с увеличением урожайности сельскохозяйственных культур вследствие применения новых технологий. Площадь сельхозугодий за исследуемый период сократилась на 11%. Наблюдается уменьшение численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве с 886 человек в 2004 году до 599 в 2008 году или на 32%, что обусловлено внедрением новых технологий в последние годы, а также нежеланием работать за низкую заработную плату.

В ЗАО Агрокомбинат племзавод "Красногорский" с 1975г. действует цеховая структура организации производства. В основу данной структуры управления положен отраслевой принцип построения хозяйства, когда вместо многоотраслевых подразделений создаются цеха, которые специализируются на производстве определенного вида продукции, а также цеха по оказанию работ, услуг. Цеха являются специализированными подразделениями: 4 цеха производят продукцию (2 цеха растениеводческих - открытого грунта и защищенного, цех животноводства и цех по переработке продукции); имеется цех по хранению продукции с мощными складскими помещениями и цех по реализации продукции - Торговый дом "Красногорский"- с разветвленной оптово-розничной сетью. Остальные специализированные производства продукцию не производят, они являются вспомогательными (приложение Б). Каждое специализированное производство возглавляет исполнительный директор, в распоряжении которого находятся земля, скот, машины, оборудование и рабочая сила. Он несет ответственность за технологический процесс и организацию производства в цехе. Во главе ЗАО стоит генеральный директор, который избирается общим собранием акционеров (приложение В).

2.2. Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования

В структуре основных фондов предприятия (приложение Г) наибольший удельный вес занимают машины и оборудование (18% - 38%), сооружения и передаточные устройства (33% - 50%). На предприятии преобладают основные средства производственного назначения (98% - 99%), из них сельхозназначения – 89%-91%, что подтверждает производственную направленность предприятия.

В целом по предприятию за период с 2004 по 2008 гг. стоимость основных фондов увеличилась на 38%, вследствие увеличения стоимости транспортных средств на 64%, стоимости продуктивного скота почти в 4 раза, стоимости машин и оборудования - в 2,9 раза. Были приобретены земельные участки и объекты природопользования. Стоимость основных фондов производственного назначения увеличилась на 40%, непроизводственные основные фонды сократились на 69%.

Таблица 2 - Обеспеченность основными средствами и энергетическими ресурсами

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2004г.
Энергетические мощности всего, л.с.	37454	35224	32112	29040	27898	74,49
Посевная площадь, га	2295	2433	2422	2114	2114	92,11
	1056	899	825	741	645	61,08
Среднегодовая стоимость, ОПФ, тыс. руб.	349862	377538	405248	430397	490227	140,12
Площадь с/х угодий, га	3842	3980	3968	3432	3432	89,33
Энергообеспеченность, л.с/га	16,32	14,48	13,26	13,74	13,20	80,86
Энерговооруженность, л.с./чел.	35,47	39,18	38,92	39,19	43,25	121,95
Фондообеспеченность, тыс.руб./га	91,06	94,86	102,13	125,41	142,84	156,86
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	331,31	419,95	491,21	580,83	760,04	229,41

За исследуемый период энергообеспеченность предприятия снизилась на 19%, вследствие уменьшения энергетических мощностей на 26%, в то время как посевная площадь уменьшилась лишь на 8%. Рост энерговооруженности предприятия на 22% объясняется одновременным снижением энергетических мощностей на 26% и уменьшением количества работников на 39%. Также произошло увеличение фондообеспеченности предприятия на 57% за счет роста среднегодовой стоимости ОПФ и уменьшения площади сельхозугодий. Фондовооруженность выросла в 2,3 раза вследствие одновременного роста среднегодовой стоимости ОПФ и уменьшения среднегодовой численности работников.

Таблица 3 - Показатели использования основных средств

На предприятии наблюдается рост эффективности использования основных средств, так как за исследуемый период фондоотдача выросла на 23%, фондоёмкость снизилась на 19%, рентабельность ОПФ увеличилась на 7,54 п.п.

За период с 2004 г. по 2008 г. произошли изменения в структуре оборотных средств предприятия (приложение Д): доля оборотных фондов сократилась с 61% до 37% а доля фондов обращения выросла с 39%. до 63%. Стоимость оборотных средств предприятия выросла в 2,3 раза, в том числе стоимость оборотных фондов увеличилась на 41%, стоимость фондов обращения – в 3,8 раз. Выводы об эффективности использования оборотных средств можно сделать на основании анализа таблицы 4.

За исследуемый период коэффициент оборачиваемости снизился на 26%, продолжительность одного оборота возросла на 68 дней что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств. Это произошло за счет одновременного увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств в 2,3 раза и неэквивалентного ему увеличения выручки от реализации на 73%. Материалоотдача возросла на 23%. Рентабельность оборотных средств в 2008 г. в сравнении с 2004 г. выросла на 20,14 п.п.

Таблица 4- Эффективность использования оборотных средств

В структуре кадров предприятия (приложение Е) преобладают рабочие, занятые в сельхозпроизводстве (84%-93%), в том числе постоянные рабочие (70%-71%) и служащие (13%-21%). Среди служащих преобладают специалисты (11%-18%). Общее количество работников за период снизилось на 39%, в том числе постоянных – на 37%, подсобных отраслей – на 61%, работников торговли и общепита – на 87%.

В течение 5 лет производительность труда в растениеводстве увеличилась почти в 2 раза (приложение Ж), а трудоемкость снизилась на 49% . Производительность труда в животноводстве увеличилась в 3,4 раза, трудоемкость снизилась на 71%. Это свидетельствует об увеличении эффективности производства продукции как животноводства, так и растениеводства. Это произошло за счет увеличения выручки от реализации на 72% и сокращения отработанных за год чел.-ч на 38%. В целом по предприятию наблюдается рост денежной выручки на одного работника почти в 2,8 раза.

Основной ресурс в сельском хозяйстве - земля. Наличие ее в значительной мере определяет объемы выпуска различных видов продукции растениеводства и животноводства.

В структуре земельных угодий (приложение З) наибольший удельный вес принадлежит сельхозугодиям (60% - 58%), в том числе пашне (36%) и сенокосам (20% - 18%). За исследуемый период площадь сельхозугодий снизилась на 11%, в т.ч. пашни - на 9%, сенокосов – на 18%.

За исследуемый период общий размер посевной площади увеличился на 12% (приложение И), в том числе площади под картофелем увеличились более чем в 3 раза, под однолетними травами – в 12 раз, под многолетними – на 50%. Площадь, занимаемая овощами открытого грунта, уменьшилась на 26%.

За период с 2004 по 2008 год произошли значительные изменения в структуре посевных площадей предприятии. Так, удельный вес площадей под зерновыми снизился с 37% до 0 % , под овощами открытого грунта - с 15% до 10%. Удельный вес площадей под кормовыми культурами увеличился с 41% до 71%. Таким образом, можно сделать вывод о развитии в хозяйстве животноводческой отрасли.

В хозяйстве имеется несколько севооборотов, которые в комплексе представляют систему севооборота. В зависимости от назначения и вида продукции, производимой в севообороте, выделяют полевые, кормовые и специальные севообороты.

3. Управление мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»

Коллективным договором ЗАО «Красногорский» предусмотрено при применении мер поощрения сочетание морального и материального стимулирования труда.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами их производственной деятельности осуществляется на предприятии с помощью используемых им форм и систем заработной платы.

Основная оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основании должностных окладов, которые устанавливается согласно штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией.

В целях материального стимулирования руководителей, специалистов и служащих, улучшении конечного результата закрепленных подразделений и предприятия в целом вводится доплата по показателям хозяйства, которая зависит от результатов производственно-финансовой деятельности предприятия. Расчет ее производится исходя из нормативов утвержденных лимитов производства продукции, расхода материальных ресурсов и поступления выручки от реализации продукции и утвержденного Бюджета доходов и расходов по предприятия.

Расчет доплаты производится на основании ежемесячного ходатайства и утвержденных за месяц корректирующих коэффициентов, представляемых исполнительными директорами специализированных производств от среднемесячной заработной платы рабочих в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией за вычетом выплаченного должностного оклада из расчета нормативного фонда рабочего времени.

Доплата начисляется на основании распоряжения в конце отчетного периода на основании утвержденных расчетов. На доплату по показателям хозяйства начисляется вознаграждение к заработной плате за выслугу лет и непрерывный стаж работы согласно утвержденного на предприятии положения.

Таблица 5 - Размер надбавок за стаж

Оплата труда работников предприятия, занятых на сельскохозяйственных работах в растениеводстве, животноводстве и других работах, производится, в зависимости от условий производства, по сдельно-премиальной, аккордно-премиальной, повременно-премиальной системе оплаты труда, исходя из установленных норм выработки, тарифных ставок соответствующих разрядов, с применением повышающих коэффициентов.

Оплата труда трактористов-машинистов производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда за выполненный объем работ по существующим нормам выработки с применением повышающих коэффициентов.В особо напряженные периоды работ: весенний сев, заготовка кормов, уборка урожая и другие непредвиденные работы, предусмотрена премиальная оплата в размере до 100% (а именно до 50% премия за сроки и качество и до 50% премия за выполнение
нормосмен).

Надбавка за классность производится по принятым в хозяйстве коэффициентам: класс - 20% к основной заработной плате на механизированных работах; 2 класс - 10 % к основной заработной плате на механизированных работах.

В цехе производства молока оплата труда производится за произведенную продукцию: молоко, привес, приплод, уход за нетелями и сухостойными коровами по коллективным расценкам. Расценки за продукцию исчисляются исходя из норм нагрузки, с учетом продуктивности животных. Распределение заработной платы, начисленной по бригаде, производится в зависимости от отработанных часов, тарифных ставок и КТУ. Премии операторам машинного доения выплачиваются в зависимости от удоя и жирности и молока. Надбавки за классность составляют 20% - за 1 класс, 10% - за 2 класс.

В целях материального стимулирования работников, выполнения норм выработки с требуемым качеством, рационального использования материальных ресурсов вводится единовременное годовое премирование работников в размере 20 % от основного заработка.

Условиями для поощрения, стимулирующих доплат и надбавок, материального стимулирования являются добросовестное исполнение трудовых обязанностей, отсутствие дисциплинарных взысканий.

Помимо зарплаты на предприятии есть другое средство мотивации –льготы. В целях удовлетворения интересов работников всех категорий предприятия, отработавших не менее одного года, работодатель и профсоюзный комитет пришли к соглашению: оказывать содействие в обеспечении детей работников предприятия местами в дошкольные учреждения; обеспечивать проездными документами (дежурными проездными билетами) работников предприятия, которые по характеру своей работы обязаны посещать учреждения города Кирова; в целях обеспечения технологического процесса выполнения сельскохозяйственных работ производить доставку работников предприятия к месту работы и с работы по утвержденному Работодателем маршруту и расписанию; выделять технику для обработки земельных участков, находящихся в собственности или аренде у работника; оказывать содействие в выделение земельных участков под индивидуальное строительство; предоставлять бесплатное питание в столовой предприятия для трактористов-машинистов в период весеннего сева, заготовки кормов, уборки урожая.

Рабочим и служащим, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания (путевки в санатории и дома отдыха), а так же преимущество при продвижении по службе.

На предприятии предусмотрено оказание материальной помощи, которая производится по заявлению работника и ходатайству трудового коллектива, исполнительных директоров, Совета ветеранов (согласно утвержденной сметы):

Остро нуждающимся малоимущим работникам, ветеранам труда предприятия, проживающих в домах с печным отоплением, при непрерывном стаже работы на предприятии не менее 15 лет, оказывать помощь в транспортировке топлива в пределах г. Кирова;

Для укрепления здоровья ветеранов труда по ходатайству Совета ветеранов выделять одну санаторно-курортную путевку в год, из выделенных предприятию органами социального страхования;

Выделять помещения столовых для проведения праздников, ритуальных обрядов работникам хозяйства;

Несчастного случая, повлекшего трудовое увечье, длительной болезни или проведения дорогостоящей операции;

Выделять средства на поощрение в юбилейные дни рождения и при достижении пенсионного возраста (50, 55, 60 лет) в зависимости от стажа работ и применение коэффициента к базовой ставке, равной 1 / 2 МРОТ:

Выделять средства на приобретение новогодних подарков для детей работников в возрасте до 14 лет включительно.

Предприятие оказывает помощь в обеспечении по системе безналичных расчетов (в счет заработной платы, натуральной оплаты, материального поощрения): овощами, картофелем, молоком, мясом и другими продуктами питания; продавать для откорма в личных подсобных хозяйствах телят; по возможности оказывать помощь в приобретении комбикормов, сена и т.д.

Работодатель совместно с профсоюзным комитетом по ходатайству трудовых коллективов оказывает материальную помощь: многодетным семьям (3-е и более детей), матерям одиночкам, при вступлении в брак впервые, при рождении ребенка, при призыве на службу в Вооруженные силы РФ.

Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. В целях популяризации идеи эффективной экономики, культуры труда, формирования корпоративной культуры в настоящее время на предприятии разрабатывается Программа совершенствования мотивации труда.

Программа имеет целью: подобрать специалистов умеющих брать на себя ответственность, готовых разрабатывать и внедрять новые идеи, умеющих взаимодействовать и работать в команде; разработать организационные мероприятия, направленные на формирование желательных ценностей работников и развитие установок, способствующих реализации стратегии организации, ее целей и миссии; вовлечение работников в процессы управления на предприятии с делегированием доли ответственности; формирование корпоративной культуры на предприятии.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации в случае необходимости, вызванной производственно-технологическим процессом. Так в связи с резким сокращением численности квалифицированных работников, особенности трактористов-машинистов, предприятие активно проводит обучение и курсы повышения квалификации молодых рабочих.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. В связи с этим на предприятии за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премии; вознаграждение ценным подарком; представление к званию «Лучший по профессии».

Например, лучших операторов машинного доения (до 5 человек) по окончании отчетного периода предприятие награждает ценными подарками и почетными грамотами. Им также предоставляется право участвовать в областном конкурсе «Лучший по профессии».

При награждении почетными грамотами и присвоении званий учитываются следующие общие условия: отсутствие нарушений трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; высокие производственные показатели и особые заслуги перед коллективом; овладение передовыми методами труда, передача опыта другим; участие в общественной работе.

На предприятии применяются следующие виды награждений: награждение Почетными грамотами; присвоение званий «Ветеран труда предприятия»; «Заслуженный работник предприятия»; «Лучший работник предприятия»; «Лучший по профессии».

Кроме того, производится награждение почетными грамотами и присвоение званий к юбилейным датам работников и к выходу на заслуженный отдых.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

В 2008 году руководители и специалисты предприятия впервые принимали участие в областном конкурсе - Клуб интеллектуальных игр Вятки. Все участники были награждены премиями от предприятия за достойное участие.

Ежегодно ЗАО «Красногорский» принимает участие в спартакиаде агропромышленного комплекса, где проводятся соревнования среди предприятий области по футболу, лыжам, волейболу, тяжелой атлетике.

На предприятии проводятся творческие конкурсы для детей работников предприятия. Например, в этом году была организована выставка детских рисунков «Мои родители работают в совхозе «Красногорский»». Все участники были отмечены подарками, а победители получили ценные призы.

4. Управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса

4.1. Анализ системы мотивирующих факторов предприятия

В ходе выполнения курсового проекта был проведен опрос работников предприятия, который показал, что трудовая деятельность подавляющего большинства работников обусловлена материальными мотивами. Эти мотивы более значимы для молодых людей, чем для старшего поколения. Мотивы безопасности более значимы для женщин, чем для мужчин и для более взрослых людей, чем для молодых. Высокая значимость мотивов безопасности для работников сельского хозяйства объясняется высокими показателями страха безработицы и неуверенности в завтрашнем дне. Престижность своей работы эта категория работников оценивает низко. На третьем месте у работников мотивы общения.

Таким образом, можно выделить два блока мотивов:

Мотивы, связанные с вознаграждением, условиями труда и безопасностью - блок базовых мотивов;

Мотивы общения, самореализации и интереса к труду – блок социально-психологических мотивов.

К системе экономического стимулирования хозяйства можно отнести:

Заработную плату;

Доплату за продукцию при аккордно-премиальной и сдельно-
премиальной системах оплаты труда в растениеводстве и
животноводстве;

Премии за выполнение плана производства продукции;

Премии и дополнительную оплату труда, выплачиваемые
руководителям и специалистам хозяйств за выполнение плана
реализации сельскохозяйственной продукции.

Из материальных стимулов, косвенно влияющих на увеличение производства продукции, применяются: дополнительная оплата за качество работ в животноводстве и растениеводстве, повышенная оплата труда на уборке урожая, поощрение за бережное использование техники, надбавки за классность и стаж.

Из методов социально-психологического стимулирования в хозяйстве используются:

1) стимулы для продвижения по службе: обучение работников под конкретные нужды предприятия;

2) укрепление сплоченности трудового коллектива: проведение спортивных и культурных мероприятий;

3) забота о детях сотрудников: детские праздники, организация летнего отдыха, путевки, помощь в обучении детей.

В ходе опроса также были выявлены недостатки мотивационных мероприятий:

Отсутствие механизма идентификации мотивов работников;

Быстрое привыкание работников к поощрениям, в результате чего они воспринимаются как должное;

Попытки мотивировать изначально не желающих работать людей.

В ходе опроса были выявлены не только материальные претензии к руководству, но и неиспользование способностей работника, которые он в себе ценит, игнорирование идей и инициативы, отсутствие признания.

Таким образом, на предприятии представлен стандартный стимулирующий пакет, содержащий экономическую и неэкономическую составляющую. Опрос показал, что значимость базовой мотивации для работников выше, чем социальной, при этом работники хозяйства считают экономическое стимулирование своего труда недостаточным. Следовательно, необходимо совершенствовать экономическую составляющую мотивации труда.

4.2. Пути совершенствования мотивирующих факторов

В целом, осуществляемую предприятием политику в области управления персоналом можно считать успешной. Руководитель не стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности, так как учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого работника удается редко. В этом случае руководителю следует стремиться к повышению интегральной производительности труда. Для этого работа должна:

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

В современных условиях производства для руководителей и специалистов можно применять контрактную систему оплаты труда, так как она наиболее полно обеспечивает интересы хо­зяйства. Внедрение контрактной системы начинает­ся с перевода на контракт всех специалистов и ру­ководителей среднего звена. Для них определяются главные пока­затели, которые являются решающими на конкретном участке производства. С учетом их выполнения и в соответствии с дейст­вующей тарифной системой рассчитываются должностные оклады. Для всех руководителей и специалистов показатели начисления заработка идентичны. Они призваны гарантировать минимальный уровень оплаты труда при выполнении производственной про­граммы и соблюдении сроков реализации продукции, а также дос­тижении индивидуальных производственных показателей.

Например, основными показателями, за которые несет от­ветственность главный агроном, являются:

– оптимальные сроки посевов и посадки сельскохозяйствен­ных культур;

– сжатые сроки уборки;

– снижение затрат на единицу продукции.

В качестве основных критериев работы главного экономиста хозяйства выдвигаются:

– своевременное и качественное составление и утверждение планов;

– анализ выполнения подразделениями про­изводственных заданий;

– выполнение мероприятий для достижения показателей пла­нов;

– ежемесячный анализ производственных затрат и средств, выделяемых на оплату труда.

С учетом своевременного и качественного выполнения важ­нейших видов работ определяются размеры дополнительного за­работка и материального вознаграждения, которые выплачиваются после окончания работы (посева, сбора урожая, реализации про­дукции и др.).

Кроме текущего материального вознаграждения по определен­ным работам, контрактом может предусматриваться и поощрение по ито­гам года. Формы вознаграждения для всех руководителей и спе­циалистов одинаковые:

– премирование за результаты финансово-экономической деятельности,

– поощрение за внедрение научных достижений и передового опыта;

– вознаграждение за конкретную деятельность, обеспечив­шую прямой экономический эффект.

Фактическая сумма вознаграждения по итогам года определя­ется путем умножения прибыли на норматив ее отчисления на премирование (за вычетом из балансовой прибыли налогов и дру­гих обязательных платежей в бюджет за расчетный период, а также средств, направляемых на потребление в течение года - ре­зервных фондов и т.п.).

Выплаты стимулирующего характера ру­ководителям и специалистам должны определяться соглашением сторон и согласовываться с трудовым коллективом. Условия пересмотра норма­тивов могут оговариваться в дополнительных соглашениях к кон­тракту, причем дополнительная оплата и премиальные могут не выдаваться в случае допущения просчетов, которые привели к снижению прибыли и рентабельности.

В системе оплаты труда работников животноводства и растениеводства следует учесть, что в сельском хозяйстве цикл работы привязан не к календарному году или месяцу, а к отелам, сборам урожая и т.д. Если спланировать акции дополнительного стимулирования работников основываясь на этих событиях, то сотрудники будут считать окончанием периода работы не последний день календарного периода, а момент завершения очередного производственного цикла. Это большей степени будет ориентировать их на результаты труда.

Следует также соблюдать дифференцированный подход к оценке труда работников. Это означает, что в премии работника может быть учтен не только индивидуальный КТУ и результат работы его бригады (привязанный к надоям, привесам и т.д.) как это сейчас практикуется в хозяйстве, но и общая прибыльность предприятия (результат работы, пропорционально привязанный к общей финансовой успешности хозяйства).

Многими предприятиями эффективным признано льготное снабжение сотрудников хозяйств своей продукцией. Если работник уверен, что всегда сможет приобрести товары своего хозяйства по цене, намного ниже рыночной, это увеличивает ответственность за качество работы. Работники начинают меньше времени тратить на домашнее хозяйство.

Кроме того, на предприятии следует проводить планомерную работу с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Для повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, следует организовать:

Производственно-технические курсы;

Курсы целевого назначения;

Обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

Конечная цель и основное предназначение работы по совершенствованию управления мотивацией персонала - повышение производительности труда, эффективности всего производства. Кроме этого, мотивационное управление имеет и личностную направленность -повышение качества жизни работника, создание чувства удовлетворенности трудом.

При определении эффективности систем стимулирования и мотивирования сотрудников необходимо учитывать, что на рост производительности труда в сельском хозяйстве оказывают существенное влияние и другие факторы - внедрение новой техники, уровень механизации, изменение сортового состава семян и породных качеств животных и т.д. Несмотря на это, чтобы эффективность можно было бы рассматривать как цель достигаемую, важно выявить способ измерения влияния мотивационных характеристик на результативность труда.

Один из вариантов исследования - лонгитюдный эксперимент. Он позволяет выявить общую тенденцию изменения основных производственных и экономических показателей за определенный период времени. Если темпы роста основных экономических показателей за этот период стали выше, а другие условия изменились несущественно, то можно считать, что новые условия стимулирования способствовали улучшению производственной деятельности предприятий. Недостатком подобного эксперимента является то, что он требует достаточно больших временных промежутков.

Поэтому для определения влияния предложенных способов мотивации на производительность труда и степень удовлетворенности работой был проведен опрос персонала.

В результате опроса было установлено, что производительность труда прежде всего определяется реализацией базовых мотивов и в незначительной степени - реализацией социальных мотивов работников.

Контрактная система оплаты труда руководителей и специалистов обеспечивает минимальный заработок, который гарантирует стабильность доходов, а значит повышает чувство безопасности работника, что будет удерживать его на данном месте работы. В то же время для каждого сотрудника предусмотрены ключевые показатели деятельности, за которые он несет ответственность и получает премии. Следовательно работа будет выполняться с соблюдением сроков, более качественно, возрастет инициативность персонала.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить премии по итогам года за деятельность, приносящую прямой экономический эффект и внедрение передового опыта. У сотрудников появляется возможность не только повысить материальное благосостояние, но творческий подход к деятельности и возможность для самовыражения. Для самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора предприятия и эффективности труда.

Планомерная работа с кадрами и предоставление возможности продвижения по службе позволяет сохранить наиболее ценных сотрудников. Постепенная подготовка кадров, их обучение исключает субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В результате предприятие получает специалиста, подготовленного под конкретную деятельность и нужды предприятия, а сотрудники, видя что их труд оценен и замечен руководством, работают с наибольшей отдачей.

Также было предложено при оценке труда работников предприятия учитывать не только индивидуальные и бригадные результаты, но и эффективность, прибыльность всего предприятия. В этом случае появляется чувство сопричастности каждого к деятельности предприятия, единства цели, повышается ответственность и качество труда.

Приведенные выше способы мотивации будут направлены не только на создание внешних систем мотивирования, но на внутреннюю мотивацию, которая является сильнейшим фактором, определяющим трудовое поведение. При этом сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, потому что работа становится для него интересной.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека условиях кризиса. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Не существует единых методов мотивации. При их выборе должна, в первую очередь, учитываться общая стратегия управления персоналом, которой следует предприятие. Руководителю следует знать, что хочет получить от работы тот или иной человек. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими факторами.

Изучив теорию управления мотивацией персонала и рассмотрев на примере ЗАО «Красногорский» применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала предприятия. Предложенные методы повышают не только внешнюю, но и внутреннюю мотивацию сотрудников. В ходе исследования было установлено, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список литературы

1. Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие.- М.: ИП «Экоперспектива», 1999 – 239 с.

2. Верхоглазенко, В. Консультант директора // Система мотивации персонала.- 2002.- №4. – с. 23-31.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента.- М.: ООО ТД «Элит-2000», 2002 – 560 с.

4. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

5. Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2004.

6. Кундиус, В.А, Подоляк, Г.А. Проблемы мотивации труда работников сельского хозяйства// Вестник Алтайского аграрного университета, 2007. -№8.- с. 34-39.

7. Основы менеджмента: Учебн. для вузов под ред. Вачугова Д.Д. – М.: Высшая школа, 2002 – 367 с.

8. Сартан, Г.Н., Смирнов А.Ю. Новые технологии управления персоналом. – СПб., Речь, 2003.

9. Успенская, Е.А. Справочник по управлению персоналом// Стратегия эффективной мотивации.- 2006. - №5. – с. 10-13

10. Черёмушкинский, П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.

Приложения

Приложение А

Таблица - Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.
	тыс. руб.	%	тыс.руб	%	тыс.руб	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Зерно	14	0,01	13	0,01	23	0,01	1503	0,53	0	0,00
Овощи открытого грунта	34419	19,72	40668	20,52	55402	20,56	54021	18,87	63756	19,62
Картофель	8200	4,70	15711	7,93	21579	8,01	19914	6,96	32185	9,91
Овощи закрытого грунта	77313	44,29	74176	37,42	101689	37,74	117662	41,10	85454	26,30
Прочая продукция	2306	1,32	3050	1,54	5294	1,96	6057	2,12	10019	3,08
Продукция растениеводства, реализованная в переработанном виде, в т.ч.	6002	3,44	6444	3,25	20	0,01	0	0,00	39	0,01
											консервный цех	5986	3,43	6429	3,24	0	0,00	0	0,00	0	0,00
											кормопроизводство (др.зерно, ВТМ)	16	0,01	15	0,01	20	0,01	0	0,00	0	0,00
Итого растениеводство	128254	73,46	140062	70,67	184007	68,29	199156	69,57	191453	58,92
											Молоко	13870	7,94	28283	14,27	32603	12,10	42497	14,85	56794	17,48
Племпродажа и прочая реализация	1710	0,98	2319	1,17	4419	1,64	7083	2,47	28234	8,69
											Прочая продукция	226	0,13	263	0,13	179	0,07	225	0,08	68	0,02
Продукция животноводства реализованная в переработанном виде, в т.ч.	16997	9,74	5000	2,52	4181	1,55	3208	1,12	2909	0,90
											цех животноводства	4093	2,34	4043	2,04	4181	1,55	3217	1,12	2909	0,90
											мясо скота	4093	2,34	4043	2,04	4181	1,55	3217	1,12	2909	0,90
консервный цех	12904	7,39	957	0,48	0	0,00	0	0,00	0	0,00
молоко	12021	6,89	699	0,35	0	0,00	0	0,00	0	0,00
мясо	883	0,51	258	0,13	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого животноводство	32803	18,79	35865	18,10	41382	15,36	53012	18,52	88005	27,08
											Итого сельхозпродукция	161057	92,25	175927	88,76	225389	83,64	252168	88,09	279458	86,01
Промышленная продукция	299	0,17	244	0,12	286	0,11	179	0,06	69	0,02
Прочая реализация	10338	5,92	13008	6,56	29344	10,89	9957	3,48	15327	4,72
Розничная торговля	2338	1,34	8932	4,51	14440	5,36	23953	8,37	30072	9,25
Итого по реализации	174579	100	198203	100	269459	100	286258	100	324926	100,00

Приложение Б

Организационная структура ЗАО «Красногорский»

Приложение В

Структура управления ЗАО «Красногорский»

Приложение Г

Таблица - Состав и структура основных средств 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2008 г. в % к 2004 г. тыс руб. % тыс руб. % тыс руб. % тыс руб. % тыс руб. % Здания 91327 25,53 86915 22,61 81707 20,03 79856 18,46 78749 15,98 86,23 Сооружения и передаточные устройства 178439 49,88 176348 45,87 171125 41,94 165705 38,31 162110 32,90 90,85 Машины и оборудование 64951 18,16 93053 24,20 122430 30,01 148046 34,23 186960 37,95 287,85 Транспортные средства 8966 2,51 10720 2,79 12136 2,97 13136 3,04 14669 2,98 163,61 Производственный и хозяйственный инвентарь 1641 0,46 1508 0,39 1465 0,36 1397 0,32 1329 0,27 80,99 Рабочий скот 13 0,00 13 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0,00 Продуктивный скот 11358 3,18 13992 3,64 16464 4,04 19757 4,57 44275 8,99 389,81 Др. виды осн. средств 1023 0,29 937 0,24 754 0,18 625 0,14 512 0,10 50,05 Земельные участки и объекты природопльзования 14 0,00 1931 0,50 1927 0,47 4040 0,93 4086 0,83 29185,71 Всего основных средств, в т ч 357732 100 384458 100 408005 100,00 432560 100 492690 100,00 137,73 а) производственные 349862 97,8 377538 98,2 405248 99,32 430397 99,50 490227 99,50 140,12 из них с/х назначения 311377 89,0 339030 89,8 371679 91,10 391231 90,90 445126 90,80 142,95 б) непроизводственные основные фонды 7870 2,2 6920 1,8 2757 0,68 2163 0,50 2463 0,50 31,30

Приложение Д

Таблица - Состав и структура оборотных средств
Состав и структура оборотных средств	2004 г.		2005 г.		2006 г.				2007г.			2008 г.				2008 г. в % к 2004 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.		%		тыс. руб.	%		тыс. руб.		%
Оборотные фонды, всего, в т.ч.	60759	61,41	68756	60,82		72532		37,13	65104		33,14		85436		36,98		140,61
производственные запасы, из них	52663	53,23	52706	46,62		59197		30,30	55989		28,50		77207		33,41		146,61
-сырье и материалы	41259	41,70	38642	34,18		41211		21,10	40330		20,53		45674		19,77		110,70
-животные на выращивании и откорме	11404	11,53	14064	12,44		17986		9,21	15659		7,97		31533		13,65		276,51
незавершенное производство	6259	6,33	13357	11,82		12194		6,24	8503		4,33		7624		3,30		121,81
расходы буд. периодов	1837	1,86	2693	2,38		1141		0,58	612		0,31		605		0,26		32,93
Фонды обращения, всего, в т.ч.	38175	38,59	44290	39,18		122807		62,87	131364		66,86		145624		63,02		381,46
готовая продукция	17788	17,98	18054	15,97		16457		8,42	19317		9,83		36946		15,99		207,70
денежные средства	328	0,33	2445	2,16		306		0,16	1657		0,84		2532		1,10		771,95
дебиторская задолженность	20059	20,28	23791	21,05		106044		54,29	110390		56,19		106146		45,94		529,17
Итого оборотных средств	98934	100	113046	100		195339		100	196468		100		231060		100,0		233,55

Приложение Е

Таблица - Среднегодовое количество работников по категориям
Показатели	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.		2008 г. в % к 2004 г.
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Всего работников, в т.ч.	1054	100,00	877	100,00	807	100,00	741	100,00	645	100,00	61,20
рабочие постоянные	736	69,83	626	71,38	602	74,60	548	73,95	461	71,47	62,64
рабочие временные и сезонные	11	1,04	14	1,60	5	0,62	2	0,27	0	0,00	0,00
служащие, в том числе	139	13,19	176	20,07	149	18,46	146	19,70	138	21,40	99,28
руководители	18	1,71	18	2,05	18	2,23	18	2,43	16	2,48	88,89
специалисты	116	11,01	99	11,29	124	15,37	121	16,33	115	17,82	99,14
Итого работники, занятые в сельском хозяйстве	886	84,06	816	93,04	756	93,68	696	93,93	599	92,87	67,61
Подсобные и РММ	96	9,11	42	4,79	38	4,71	36	4,86	37	5,74	38,54
Общепита и торговли	69	6,55	19	2,17	13	1,61	9	1,21	9	1,40	13,04
Рабочие строительства	3	0,28	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00

Приложение З

Таблица – Состав и структура земельных угодий

Показатели	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.		2008 г. в % к 2004 г.
	га	%	га	%	га	%	га	%	га	%
Земли сельскохозяйственного назначения	6367	100,00	6433	100,00	6421	100,00	5885	100,00	5868	100,00	92,16
Всего сельскохозяйственных угодий	3842	60,34	3980	61,87	3968	61,80	3432	58,32	3415	58,20	88,89
в т.ч. пашня	2295	36,05	2433	37,82	2422	37,72	2114	35,92	2097	35,74	91,37
сенокос	1262	19,82	1262	19,62	1262	19,65	1034	17,57	1034	17,62	81,93
пастбища	285	4,48	285	4,43	284	4,42	284	4,83	284	4,84	99,65
Всего лугов, кустарников, лесов	2143	33,66	2143	33,31	2143	33,37	2143	36,41	2143	36,52	100,00
Прочие земли	227	3,57	155	2,41	155	2,41	155	2,63	155	2,64	68,28
Под дорогами	56	0,88	56	0,87	56	0,87	56	0,95	56	0,95	100,00
Под постройками	42	0,66	42	0,65	42	0,65	42	0,71	42	0,72	100,00
Торфоразработка	57	0,90	57	0,89	57	0,89	57	0,97	57	0,97	100,00

Приложение И

Таблица – Состав и структура посевных площадей

Показатели	2004 г.		2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.		2008 г. в % к 2004 г.
	га	%	га	%	га	%	га	%	га	%
Всего посевов, в т.ч.	2379	100,00	2409	100,00	2380	100,00	2682,5	100,00	2661	100,00	111,85
зерновых	882	37,07	753	31,26	536	22,52	488	18,19	0	0,00	0,00
картофель	160	6,73	250	10,38	300	12,61	440	16,40	500	18,79	312,50
овощи открытого грунта	358	15,05	315	13,08	296	12,44	250	9,30	264	9,92	73,74
из них капуста	195	8,20	195	8,09	173	7,27	130	4,85	146	5,49	74,87
морковь	95	3,99	70	2,91	70	2,94	58	2,16	50	1,88	52,63
свекла	57	2,40	40	1,66	41	1,72	42	1,57	40	1,50	70,18
прочие	11	0,46	10	0,42	12	0,50	20	0,73	28	1,05	254,55
кормовые культуры, в т.ч	979	41,15	1091	45,29	1248	52,44	1505	56,10	1897	71,29	193,77
кормовые корнеплоды	63	2,65	37	1,54	43	1,81	0	0,00	0	0,00	0,00
силосные с кукурузой	335	14,08	511	21,21	720	30,25	414	15,43	622	23,37	185,67
однолетние травы	34	1,43	22	0,91	0	0,00	0	0,00	405	15,22	1191,18
многолетние травы	581	24,42	543	22,54	485	20,38	1091	40,67	870	32,69	149,74
Чистый пар	15	42	105	404

Приложение Ж

Таблица - Показатели производительности труда

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007 г.	2008 г.	2008г. в % в к 2004г.
Выручка от реализации, тыс. руб., в т.ч.	188232	186545	269459	285987	324926	172,62
растениеводство	128254	140062	184007	199156	191453	149,28
животноводство	32803	35865	41382	53012	88005	268,28
Отработано за год всего по основному производству, тыс. чел-ч, в т.ч.	1934	1300	1524	1347	1192	61,63
в растениеводстве	585	262	445	375	445	76,07
в животноводстве	168	145	132	107	132	78,57
Среднегодовая численность работников, чел	1054	668	807	741	645	61,20
Денежная выручка на 1 работника, тыс. руб.	178,59	279,26	333,90	385,95	503,76	282,08
Производительность труда в раст-ве, руб/чел.-ч.	219,24	534,59	413,50	531,08	430,23	196,24
Производительность труда в животноводстве, руб./чел.-ч.	195,26	247,34	313,50	495,44	666,70	341,45
Трудоемкость производства продукции в растениеводстве, чел.-ч/руб.	0,005	0,002	0,002	0,002	0,002	50,96
Трудоемкость производства продукции в животноводстве, чел.-ч/руб.	0,005	0,004	0,003	0,002	0,001	29,29

Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.